Apple TV에 대한 WSJ의 기사요약

Apple TV에 대한 WSJ의 기사 요약 (Apple Plots Its TV Assault, 2011년 12월 19일)

Siri를 통한 음성인식 기술 적용, DVR과 iCLOUD의 접목을 통해 다양한 단말에서 컨텐츠 싱크, Airplay 기술을 활용하여 모바일에서 TV로 컨텐츠를 무선으로 스트리밍하는 등 이미 알려진 내용과 별로 다르진 않습니다.

잡스는 유저가 매일 사용하는 다양한 단말을 하나로 역어 내고 싶어했답니다. Apple의 모바일 Device로 쉽게 컨트롤할 수 있고 보다 개인화될 수 있는 TV를 만들고 싶어 했습니다 (Jobs envisioned building a TV that would be controlled by Apple’s mobile devices in order to be easier to use and more personalized, trying to tie together the multitude of devices consumers use daily).

1. U/I의 혁신 : Voice와 동작인식을 통해 컨텐츠 검색하거나 제어할 수 있다.
2. AirPlay로 TV 제어하기 : 애플의 무선 스트리밍 테크놀로지인 Airplay를 활용, 셋톱박스 없이도 아이폰과 아이패드에서 TV로 Video Stream을 보여 주고 제어할 수 있다.
3. DVR Storage와 iCLOUD의 결합을 통해 컨텐트를 클라우드에 저장하고 다양한 단말로 싱크 : 유저가 한번 저장하거나 구입한 컨텐츠를 다른 단말에서 자동으로 싱크해서 접근할 수 있다.
4. Cable의 Subscription TV와 유사한 BM : 미디어 컴퍼니들로부터 컨텐트를 직접 라이센싱해서 케이블 회사가 제공하는 것과 유사한 Subcription TV 방식으로 패키징해서 제공한다.

그러나 TV는 애플이 다른 단말에서 만들어 내는 마진보다 훨씬 더 작기 때문에 별로 수지맞는 비즈니스가 아니라는 부정적 견해가 애플 내부에도 존재하고 있다고 하네요.

1번, 2번, 3번은 이미 iPhone와 iPAD에 적용되어 있기 때문에 충분히 상상할 수 있겠으나 4번의 경우 기존 비디오 제작사와 직접 계약을 맺고 컨텐츠를 소싱해서 Apple의 플랫폼을 통해 배포하려 한다는 점에서 기존 Cable TV뿐만 아니라 Netflix나 Hulu와 같은 online distribution의 역할까지 Apple TV가 직접 하겠다는 것처럼 들리는군요. 비즈니스적으로 4번이 제일 어려운 이슈일 것 같습니다.

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Ipadvertising

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What to do When a Tech Giant Decides to Eat Your Lunch ?

Apple이 6월초에 열린 WWDC에서 1) iCloud를 통해 다양한 단말에서 컨텐트가 자동으로 싱크되는 Just It Works 2) Mobile IM을 지원하는 iMessage 3) Twitter를 통한 Photo Upload 4) 이전에 Camera+가 적용했을 때 User Interface의 일관성을 훼손한다며 등록을 거부했던 볼륨버튼을 통한 사진찍기 5) 모바일 브라우저에서 발견한 웹페이지를 나중에 읽을 수 있도록 한 “ReadItLater” 기능 등 이전 버전에서 아이폰의 불편한 점들을 개선하는데 초점을 맞춰 개별 App.들이 제공해 왔던 많은 기능들을 iOS5로 업그레이드시 추가하겠다고 발표했습니다.

이로 인해 Cloud의 대명사가 된 DropBox, 카카오톡이나 Textplus같은 Mobile IM, Instagram과 같은 Photo SNS 서비스, Camera +, ReadItLater 등 많은 Application들이 위기에 처하게 되었는데요.

이런 상황에서 테크 자이언트들이 당신의 점심을 뺏어 먹으려고 할 때 Start-Up들은 어떻게 대처해야하는지에 대한 Mark Suster의 조언 (Both Sides of Table, 2011년 6월 13일)이 도움이 될 것 같아 번역해 보았습니다.

거대 IT 기업들이 소규모 Start-Up들의 시장에 약탈적으로 진입하여  할 때 역시 답은 그들이 제공하지 못하는 차별화된 가치를 제공하기 위해 팀의 핵심역량을 집중하는 데 있다고 합니다. 어떻게 보면 너무 평범하고 진부해 보이는 “정답” 같지만 소프트웨어의 위기를 말하는 우리나라 시장에서도 귀기울여 볼 가치가 있다고 생각합니다.

– 시 작 –

해마다 한번씩 열리는 Annual Event인 WWDC에서 애플은 지금까지 시장에 아무런 사전 힌트도 공개하지 않은 체 향후 서비스와 제품의 출시계획을 발표해 왔다.

소규모 Start-Up들 입장에서는 미리 대처할 수 있도록 아무런 사전 정보도 제공되지 않았다. 우리는  800 파운드의 고릴라가 거대한 체구를 여기 저기 헤집고 다니고 있고, 나머지는 여기에 반응하면서 생존하기 위해 경쟁하는 시장에 존재한다.

iOS에 의존적인 제품을 개발하는 모든 회사들은  WWDC를 앞두고 지난 몇주간 그리고 그 후 몇주간 안절부절하며 휴가도 가지 못했을 것이다.  Apple의 신제품 출시 계획이 발표되고 난 후에도 당신은 당신의 프로젝트가 일정대로 추진되고 있는지를 허둥지둥 챙겨야 했을 것이다.

이것은 미친 짓이다 (It’s madness).

이런 현상은 Google이 먼가 발표할 때도 나타난다.  Google Panda Release로 상처받은 사람들의 애기를 들었듯이, 구글이 검색 알고리즘을 조금이라도 변경할 때마다 많은 회사들이 트래픽을 모으기 위해 몇년간 공들여 왔던 노력들이 수포로 돌아가게 된다.

가깝게는 Twitter가 사진공유 App.을 자신의 프로덕트에 통합시켜 런칭하겠다( launches its own photo-sharing app)는 발표도 있었다.

이런 상황에서 Start-Up은 어떻게 해야할까 ? (What is a startup to do?)

창업자들에게 공포는 금물이다.  세계는 그렇게 쉽게 끝나지 않는다. 당신은 이제 얼마 동안 성가신 VC들과 저널리스트들을 상대해야만 할 것이다. 그들이 지는 리스크는 크지 않지만 시장상황에 대해서는 더 잘 알고 있다.

10년전에 VC들이 나에게 “당신의 온라인 문서 공유 서비스가 무엇인지는 이해하겠지만 MS가 그 시장에 진입하면 당신은 죽지 않을까?”라는 질문을 했던 것과 동일한 스토리가 반복되고 있다.

DropBox나 Box.net,  DocStoc, Scribd,  SlideShare같이 잘나가는 Start-Up들에게 이런 질문을 해 보라. 그들은 코웃음을 칠 것이다.

지금은 현재까지 지속되어 왔던 상황의 반복에 불과하다.  Microsoft는 초기 온라인 전쟁에서 AOL의 승리를 저지하려 했다. AOL은 인터넷 포탈 전쟁에서 Yahoo의 승리를 저지하려 했다. 그 다음에 Yahoo!는 Google이 검색을 시작하자 Google을 죽이려 했다. Google은 Facebook이 Social Networking Company를 창업하자 Facebook이 본 궤도에 오르는 것을 방해했다. 그리고 Facebook은 Twitter가 개방적인 소셜 네트워크를 구축하지 못하도록 짓밣으려 했다. Facebook이 FourSquare도 짓밟으려 했다는 것은 이미 잘 알려진 애기이다.

eBay와 StubHub, Amazon과 Zappos, Twitter와 Instagram 등 이런 대결은 계속되어 왔다.

이런 대결에서 승리하려면 초점을 맞춰야한다 (Focus Wins).

당신은 현실세계에서 덩치가 큰 기업들이 모든 전선에서 효율적으로 싸울 수는 없다는 점을 이미 알고 있다. 출중하게 재능있는 팀들이 무엇인가에 집중하면 큰 회사들도 그 격차를 따라 잡기 어렵다. 바로 이것이 우리 모두가 존재하는 이유이다.

우리가 생존하기 위해 지켜야할 황금률 (The Golden Rules To Live By) 

• 플랫폼은 채널이지 비즈니스가 아니다. 이 두가지를 혼돈하지 말라. 당신의 모든 달걀을 하나의 플랫폼에 집어 넣는다면, 부끄러워해야 할 일이다 (If you put all of your eggs into one platform shame on you). 만약 경쟁사의 비즈니스가 당신에게 어뢰를 발사한다면, 당신은 다각화로 맞서야만 한다 (If their business torpedoes you, you should have been diversified).
• 가장 덩치가 큰 경쟁자들과 당신을 차별화하는 원천이 무엇인지 명확히 할 필요가 있다. 그렇지 못하다면 당신은 이미 죽은 것과 마찬가지이다. 만약에 당신의 프로덕트가 10배 뛰어나다는 마인드가 없다면 운동화를 벽에 걸어 두라 (If your product isn’t 10x better in your own mind, hang up your cleats now).
• 언론에서 Facebook, Google, Apple, Twitter가 당신을 Copy하는 식으로 위협을 가하면서 당신의 점심을 뺏어 먹을 것이기 때문에 당신은 이미 죽은 것이나 다름없다는 사망선고를 내릴 때에도 당신은 차별화의 원천으로 이미 유명져 있을 필요가 있다 (You need to be “known” for your sources of differentiation). 만약에 그들이 “check-in이 죽어가고 있다”고 말한다면 그것은 바로 당신이 “check-in”을 만들어 냈기 때문이다. ‘Gamification”도 마찬가지이다. 혁신이라는 말을 당신과 동의어로 만들어야 한다 (Innovation has become synonymous with you).
• 당신은 계속 집중해야 한다 (You need to stay focused). 명쾌한 목적을 가지고 있어야 한다. 두려워 하지 말라. 시장의 새로운 정보에 기초하며 포지셔닝을 기꺼이 바꾸되 당신 내부의 핵심을 잃어버리지는 말라 ( Be willing to shift positioning based on new market information but not lose your inner core).

여기 몇가지 사례가 존재한다.

FourSqaure 

Quora에서 누군가 나에게 Facebook이 Place를 런칭하면 FourSqaure가 죽지 않을까라는 질문을 한 적이 있다.  Yelp를 무서워하는 사람들도 있었다. 그러나 이런 걱정은 기우에 불과하다. 물론 만약에 Zuckerberg 가 체크인이 유일하게 그의 미래에 가장 중요한 요소라고 판단하고 이 문제에 200명의 개발자를 투입한다면,  FourSquare를 벌레처럼 뭉게버릴 수 있을 것이다. 그러나 이런 일은 벌어지지 않을 것이다.

실제로는 Facebook은 Place에 소규모 팀을 가지고 있을 뿐이다. 그들은 모든 이니셔티브들을 Facebook에서 통합시켜야만 할 것이며 내부의 공통의 스탠다드를 준수해야 한다. 그들은 더 많은 자원을 배분받으려고 싸울 것이다. End User들은 친구들과 사진을 공유하거나 채팅을 하거나  게임을 하기 위해 Facebook에 온다.  대부분의 User들에게 체크 인은 한참 나중의 일이다 (Checking in is an afterthought for most).

FourSquare는 이와 다른 Unique한 프로덕트이다. 나는 FourSquare가 지속가능한 회사로 계속 성장할지에 대해 미리 예단할 수는 없다. 나는 FourSquare의 내부자가 아니다. 그러나 나는 FourSquare의 미래는 자기자신의 계획에 따라 실행하고 혁신하는 것에 달려있으며, 그것의 성공여부는 Facebook 자체와는 아무런 관련이 없다는 확신을 가지고 있다. 나는 몇차례 공개석상에서 FourSquare의 가장 큰 도전은 체크인 다음에 무엇을 해야 하는지를 아는 것(the biggest challenge for FourSquare is to know what comes after the check-in)이라고 말해 왔다.  체크인 다음의 주된 혁신은 무엇인가 ? 그들은 몇가지 재미있는 아이디어들을 가지고 있는 것 같다.

이것을 지켜보는 것은 분명히 흥미로운 일이다.

Group Messaging

Apple이 WWDC에서  iMessage를 발표한지 얼마되지 않았다. Apple은 프로덕트를 개발했으며, 그것은 보나 마다 엄청나게 경이로울 것이다(freakin’ awesome). 개인적인 관점에서 나는 우리가 Mac 2대, iPAD 2대, iPOD 3대, iPhone 2대를 가지게 될 것이라고 확신한다. 그렇다. 우리는 Apple 패밀리다.  New York Times가 신제품 출시에 관한 Apple의 발표로 영향받는 회사들의 리스트(their list of companies impacted by Apples new releases)를 얼마 전에 기사화했는데 여기에는 생존하려면 그들의 단점을 보완해야만한다면서 거의 모든 주요 그룹 메시징 회사들이 나열되어 있었다.

그룹 메시징의 메이저 플레이어들에는 GroupMe, Kik, TextPlus 등이 있다. 실제로 나는 이 모두를 “그룹 메시징” 회사로 간주하진 않지만 SxSW 이후 언론은 그렇게 부르고 싶어 하는 것 같다.

몇가지 단순한 Fact들을 함께 살펴보면,

• Apple은 Apple Device를 사용하는 당신의 다른 모든 친구들과 Seamless한 커뮤니케이션이 가능하도록 지원할 것이다. Apple Device의 사용자는 매우 많다.
• 그러나 스마트폰 시장에서 비 Apple  계열 단말의 점유율이 훨씬 더 크다.  모든 app-to-app 메시징 회사들은 User들 끼리 커뮤니케이션이 가능한 범위를 보다 광점위한 스마트폰 단말로 확장하려 할 것이다. 그러나 iMessage는 그렇지 않다. 적어도 일차적으로는 그렇지 않다. BBM이 RIM의 세계에서 했던 역할을 iMessage가 Apple의 세계에서 할 것이다. KIK이 크게 성장한 일차적인 이유는 BBM이 플랫폼간 상호호환성을 지원하지 않았기 때문이다. 당신은 이미 시장은 하나의 폐쇄적인 에코시스템보다 훨씬 크다는 것을 알고 있다.
• Tango와 같은 서비스는 이미 영상통화를 제공하고 있다.  이미 Apple의 FaceTime 보다 더 잘하고 있다.
• TextPlus는 당신의 모든 친구들과 무료로 커뮤니케이션을 지원한다. 어떻게 할까? TextPlus는 SMS로도 수신을 지원한다 (We terminate to SMS). 이것은 스마트폰이나 iPOD이 없는 친구들에게도 메시지를 전송할 수 있다는 것을 의미한다. 전세계 대부분의 국가들에서는 아직 스마트폰을 사용하고 있지 않다. Apple이 이 문제를 쉽게 해결할 수는 없다.
• TextPlus는 또한 User들에게 폰넘버를 할당해 준다. 이것은 아직 아이폰을 가지고 있지 않은 수백만명의 iPOD Touch User들에게  중요하다. 그들에게 TextPlus 폰 넘버는 곧 그들의 identity이기 때문이다.
• Wall Street Journal는 최근에 메시징이 한때 높은 수익성을 올려 주었던 통신사업자의 SMS 비즈니스를 어떻게 몰락의 길로 이끌고 있는지에 대해 보도했다 (how messaging was a wedge that was leading to a decline in the lucrative telephony SMS business). 그들은 지금 Microsoft가 된 Skype도 인용했다. 여기에서 몇가지 재미있는 통계를 제시하고자 한다. 지난 달 (2011년 5월) TextPlus는 우리 1,750만명의 고객중 820만명 사이에서 13억건의 메시지가 발송되었다. 우리가 추청한 바에 따르면 이러한 메시징 볼륨은 Skype의 모바일 메시징보다 30배나 규모가 크다. 왜 그런가? 다시 한번 말하지만 집중하라 (Again, focus). TextPlus는 Mobile이 우선인 회사이고 Skype는 놀라운 웹기반의  회사이다.

Bit.ly

Twitter가 직접 단축 URL 서비스를 출시하겠다고 발표하자 마자 24시간 이내 Bit.ly가 사망선고를 받았다는 기사가 넘쳐 났다. 내가 알고 있는 한 Bit.ly는 여전히 잘 나가고 있다. 사실 Bit.ly는 계속해서 지배적인 URL Shortner의 위치를 차지하고 풍부한 Anlytics 데이타를 제공할 것이다. 시장에서 Bit.ly의 다음 수순은 무엇일까 ? 나는 잘 모르겠다. 그러나 나는 아직도 Bit.ly를 거의 매일 사용하고 있다.

Boxee

지난 해 새로운 Apple TV의 출시 발표가 나기 직전, 그리고 Google TV가 공격적인 마케팅 메시지를 한참 퍼뜨리고 있을 때 Avner Renon과 놔눴던 이야기가 생각난다.  “Boxee가  Dead Man Walking이 되는 것은 시간 문제”라는 기사가 많이 떠돌았다. 이에 대해 Avner는 너무나 침착했다. 그는 Apple은 시장의 일부에만 어필할 수 있는 폐쇄적인 시스템을 만들 것이라고 지적했다.  궁극적으로 그가 가지고 있는 전체의 기회 중 Apple TV가 차지하는 부분은 얼마되지 않는다고 본다 (Ultimately a small percentage of his total opportunity).  Boxee는 지금 개방을 준비하고 있다. Boxee는 컨텐트 소스나 타입과는 상관없이 거대한 스크린에 디스플레이될 수 있도록 컨텐트를 해방시키려 하고 있다.  Apple이 “통제”하는 방향으로 간다면 Boxee는 “개방”의 길을 갈 것이다.

그리고 폐쇄적인 시스템에서는 항상 일어나는 일이지만, 그 파티에 초대받지 못한 모든 메이저 플레이들은 테크놀로지 파트너들을 찾아 다닐 것이다.  적의 적은 나의 친구이다. 그래서 Apple TV Universe에 포함되지 못한 많은 모든 OEM 제조사들은 지금이야말로 혁신이 필요한 시기라는 것을 깨닫게 된다.  생각이 있는 TV 제조업체라면 Apple이 어느 날 갑자기 인터넷 TV를 들고 나와서 나같은 광 팬들을 긁어 모을 것이라고 보진 않을 것이다.  그들은 이미 실질적으로 TV 역할을 하고 있는 아름다운 모니터를 가지고 있다.  그래서 (Apple TV 제조에 OEM 형태로 참여하지 못한) 하드웨어 플레이어들은 소프트웨어 파트너를 필요로 하게 되어 있다. 이때 Boxee가 이들의 회생을 위해 의사가 주문한 바로 그것이 될 것이다. (※ 역주.  Apple TV나 Google TV 제조에 OEM 형태로 참여하지 않을 경우 삼성이나 LG 같은 대형 TV 제조업체에 필요한 소프트웨어 솔루션을 공급하는 역할을 Boxee가 할 수 있다는 의미)

Apple TV는 그렇다 치고 Google TV가 나오면 어떻게 되나 ? Google TV가 출시되면 Boxee 소프트웨어 스택 위에 더 빨리 제품 개발이 가능하게 될 OEM 제조업체와의 협상을 지연시키게 될 것이다. 그러나 그는 다음과 같이 말한다.

• 마크,  우리는 단기간에 승부를 보려는 것이 아닙니다 (we’re not looking to build a quick flip). 우리는 비디오 컨텐트를 광범위하게 볼 수 있는 장기적 비전을 추구합니다. 그 컨텐트가 당신이 직접 제작해서 컴퓨터에 보관하고 있는 비디오이든, 당신이 좋아함에도 불구하고 지금은 컨텐트 번들 형태로만 볼 수 있는 스포츠이든, 현재에는 많은 사람들이 인터넷에서 찾기 어렵지만 대규모 청중들에게 어필할 수 있는 Long-Tail Content이든 상관없습니다.  우리는 가장 좋은 컨텐트를 발견할 수 있는 최고의 Discovery Engine을 개발할 것입니다.

그가 여기까지 갈 수 있을까 ? 나는 Avenr가 그렇게 하지 못할 것이라고 확언할 수 없다. 그는 혁신될 것이 분명한 시장에서 실제로 위대한 비전을 가지고 있다. 그러나 그의 스토리는 간단한 헤드라인으로 정리되지 못하고 있다 (But his story doesn’t map to an easy headline). 향후 3 ~ 5년간 그가 어떻게 숫자를 채워가는지 함께 지켜보자.

Summary

당신이 굼뜨고 덩치 큰 회사들과 경쟁한다고 해서 당신이 이길 수 있다고 생각하는 것은 전략적으로 충분하지 않다. 그들은 보통 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 똑똑하다. 그러나 그들은 신속하게 움직이지 못한다. 그들은 그렇게 많은 리스크를 질 수 없다. 그들은 신속하게 반복할 수 없다. 그들은 무엇인가에 집중된 마케팅 메시지 셋트를 쉽게 가질 수 없고 목적이 명쾌한 User Experience를 제공해 주기 어렵다 (They can’t easily have a focused set of marketing messages and a user experience that will have clarity of purpose for users).

당신은 실질적인 차별화를 어떻게 전달할지에 대해 이해하고 있어야만 한다. 어떤 분야에서 당신을 돋보이게 만들고 싶다면 먼저 그것으로 유명해 져라 (What you’ll stand for, be known for). 당신은 코어를 가지고 있어야만 한다. 당신은 시장의 책략이나 언론의 사망선고에 휘둘려서는 안된다 (You can’t let the market machinations and press proclamations worry you). 많은 사람들이 생각하듯이 덩치 큰 놈들이 당신 그렇게 쉽게 죽일 수 없다. 바퀴벌레가 되라. 천하무적이 되라. 덩치 큰 놈들이랑 경쟁하면 약골이 되어서는 안된다. 강하게 싸우라. 울지 말라. 덩치 큰 놈들이 할 일은 따로 있다. 만약 당신이 벤쳐 캐피털로부터 자금 지원을 받는다면 그들에게 당신의 장기 비전에 대한 확신을 심어주라. 그리고 덩치 큰 놈들이 당신의 점심을 먹으려고 하는 곳에서 어느 기간 동안 버틸 수 있다는 불굴의 의지(fortitude)를 보여주라.

행운을 빈다.

Apple의 TV 시장 진출 전망

스티브 잡스에게 Apple TV는 취미에 불과했습니다.

그러나 Apple의 부품공급업체나 관련 산업 전문가들에 따르면 Apple이 2012년말 또는 2013년 초에 iOS 기반의 HDTV를 Apple 브랜드로 출시할 것이라는 전망이 최근 힘을 얻고 있습니다.

• Piper Jaffray에서 오랫동안 Apple을 분석해 온 Gene Munster는 부품공급업체 등 Apple사 내부의 많은 소스들을 인용하여 현재 Apple TV와 같은 셋톱박스가 아니라 iOS 기반으로 동작하는 Apple TV가 2012년말 또는 2013년 초에 출시될 것이라고 전망했습니다.
• TiVo와 Sonos의 이사진에 참여하고 있는 VC인  Stewart Alsop은 실리콘밸리의 많은 소스들로부터 “Apple이 TV 프로젝트를 진행중“이라는 소식을 들었다고 합니다.
• Wall Street Journal 또한 (2011년 8월 26일, Successors Faces Tough Job At Apple)
  Apple이 “비디오를 TV로 전송할 수 있는 신기술을 개발중이며, Subscription TV의 런칭 여부에 대해서도 논의해 왔다.”고 보도했습니다.

※ Source : Apple is working on a television for 2012, sources say (Venture Beat, 2011년 8월 26일)

1. Apple TV의 출시지연 사유

Alsop에 따르면 Apple이 그동안 LCD의 높은 가격으로 제조비용의 비효율이 존재했기 때문에 LCD의 사이즈가 적은 iPhone을 먼저 출시하고 LCD 패널의 가격이 충분히 떨어진 후 9.7 inch의 iPAD를 출시했다고 주장합니다. TV 시장에서 가격이 극적으로 떨어진 지금 만약  iOS 기반의 Apple TV가 실제 TV 세트에 구현된다면 iPOD, iPhone, Mac과 무선으로 싱크를 지원할 것이고, 현재 99$인 Apple TV와 같은 저가의 모델 보다는 500$ ~ 1,000$의 고급 브랜드를 선보이게 될 것이라고 합니다  (It’s not their style to offer lots of low-cost models in a fast-changing market).

그러나 Steve Job는 2010년 6월 “AllThingsD” 컨퍼런스에서  TV 산업 전반적인 맥락에서 AppleTV가 왜 아직 “Hobby” 수준에 머무르고 있는지를 다음과 같이 설명하고 있습니다.

•  “TV 산업은 모든 사람에게 셋톱박스를 무료로 나눠 주는 ‘보조금 모델(subsidization model)’을 가지고 있습니다. 그래서 어느 누구도 box를 사고 싶어하지 않습니다. TiVo, Roku, Apple, Google 모두 향후 몇달간 비슷할 것입니다. 이러한 보조금 모델로 인해 TV 섹터에서는 혁신이 일어나기 어렵습니다. 이것을 바꾸기 위한 유일한 방법은 처음부터 박스를 해체하고(tear up the box) 소비자들이 그것을 사고 싶어 하는 방식으로 재설계해서 제공해야 합니다. 그러나 지금으로서는 그럴 방법이 없습니다. “Go-To-Market” Strategy가 존재하지 않는한 Apple이 TV 산업에 적극적으로 뛰어들기 어렵습니다. 이것은 TV 산업의 근본적인 문제입니다. 이것은 기술의 문제가 아니라 ‘Go-To-Market Strategy’의 문제입니다. 나는 우리보다 똑똑한 사람들이 이 문제를 해결할 것이라고 확신하지만 바로 이런 이유 때문에 우리가 Apple TV를 취미라고 하는 것입니다.”
• 또한 Steve Jobs는 “사적으로든 공적으로든 소비자들의 TV 시청경험이 어설프고 나쁘다”고 비판하면서 “소비자들이 서로 다른 기술을 사용하는 케이블과 위성사업자로부터 컨텐트를 받아 오는 현재의 시스템으로 인해 혁신하기가 어렵다(existing system, where consumers get content from different cable and satellite providers that use different technologies, makes it difficult to innovate)”고 지적합니다.
•  IT 칼럼니스트 Mike Elgan은 이 말을 “우리는 케이블 TV를 죽일 것이다(We are going to kill cable TV)”는 Jobs의 의지를 표현한 것으로 해석하고 있습니다.

위에서 살펴 본 것처럼 Steve Jobs는 불과 몇달전까지만 하더라도 “셋톱박스에 대한 보조금 문제”와 “이질적인 Video 전송 플랫폼간 기술적 차이”로 인해 Apple이 지금 당장 혁신적인 TV 제품을 출시한다 하더라도 시장에서 성공할 가능성이 희박하다고 판단하고 있습니다.

사실 Steve Jobs의 이런 인식은  MS가 Microsoft TV Edition을 케이블 TV 미들웨어로 보급하기 위해 거금을 들여 Comcast를 인수했다 실패하고 되팔았던 사건, 최근 GoogleTV의 참담한 실패 등 대규모 IT 기업들이 TV를 통해 거실을 장악하려 했던 거의 모든 시도가 실패했다는 역사적 Fact로 볼 때 충분히 이해가 되는 대목이기도 합니다.

여기에서 Jobs가 말하는 “TV산업의 혁신”이 무엇을 의미하는지에 대한 답을 구하려면 그가 iPOD, iPhone,  iPAD 등 혁신적인 제품의 출시를 통해 핸드폰 제조업계, 음반/출판산업 등 파트너사들과 경쟁사들에게 어떤 영향을 미쳤는지를 살펴보는 것이 도움이 될 것 같습니다.

2. Apple, 혁신의 역사

Steve Jobs는 Mac, iPOD/iTunes, iPhone, iPAD 등 혁신적인 제품을 잇달아 출시함으로써 인쇄업계, 음반산업, 출판업계, TV산업 등 다양한 Industry의 공룡들을 Apple이 주도하는 “Digital 경제체제”로 편입시켜 왔습니다.

먼저 Apple은 Mac II에 Publishing Software를 붙여서 상업적인 인쇄소를 거치지 않고도 DeskTop에서 바로 인쇄가 가능한 구조를 만들어 냈습니다.

iPOD를 통해 Sony의 Walkman이 지배하던 휴대용 음악 Player 시장을 혁신했고, 여러 음원을 하나의 CD로 패키징해서 오프라인으로 유통시켜 왔던 음반산업을 iTUNES를 통한 온라인 유통체계로 변화시켰습니다. iTUNES를 통한 음원유통에 대한 통제권을 장악함으로써 Tower Record와 같은 대형 음반 유통업체를 붕괴시켰습니다.

또한 iPhone의 출시를 통해 전세계 스마트폰 제조업체들의 영업이익의 절반을 걷어 들임으로써 Nokia, Samsung, Motorola 등 기존의 대형 폰 제조업체를 궁지로 몰아 넣었습니다.

뿐만 아니라 소비자들은 정작 그것이 필요한지 인지도 못하고 있는 상태에서 태블릿이라는 새로운 카테고리의 모바일 단말을 출시함으로써 User들이 출판, Video, 뉴스 등의 컨텐츠를 소비하는 새로운 형태의 문화를 만들어 내고 있습니다.

Muscling In : Under Steve Jobs, Apple Has Shaken Up Several Industries

이와 같이 Steve Jobs는 “혁신적인 제품”의 연속적인 출시를 통해 통해 기존 경쟁사와 관련 산업을 궁지로 몰아 넣었을 뿐만 아니라 “협박”과 “설득” 등 성공적인 협상을 통해 파트너사들로부터 많은 협력을 얻어냄으로써 Apple의 경쟁우위를 창출해 내는 데도 뛰어난 역량을 보여 주었습니다.  예를 들어,

• AT&T와 iPhone 독점 유통계약을 체결하면서 브랜딩과 마케팅에 관한 완벽한 통제권을 얻어 냈는데 이것은 지금까지 어떤 모바일 단말 제조사도 통신사업자로부터 얻어 내지 못했던 양보였습니다.
•  2009년 3GS 출시 이후 아이폰 판매량이 급증하자 AT&T의 네트워트 품질에 문제가 발생하였습니다. Steve Jobs는 AT&T의 담당자에게 직접 전화를 해서 AT&T의 형편없는 서비스로 Apple의 브랜드가 망가지고 있다면서 호통을 치기도 했습니다. 이로 인해 AT&T는 다음 해에 네트워크 투자비를 크게 증대시키게 됩니다.
• 2003년 iTUNES 뮤직 스토어 관련 아이디어에 레코드 회사들이 어찌할지 몰라 머뭇거리고 있을 때 Steve Jobs는 롹그룹 Eagles와 그 소속사인 Warner 뮤직에게 직접 찾아가 계약해 달라고 애원했습니다. 심지어 그는 개인적으로 Eagles의 싱어인 Don Henley에게 iTUNES를 직접 시연하기도 했습니다. (이러한 태도는 음악과 영화의 저작권에 대해 냉소적이고 거만한 태도를 보여 왔던 Google과  큰 차이를 보여주고 있다)
• Jobs는 미디어 회사 임원들에게 당신들에게는 성공적인 디지털 전략이 부재하기 때문에 구원이 필요하다고 설득했습니다. 한 미디어 회사의 임원에 따르면 Steve Jobs는 “당신이 그의 말을 들으면 당신에게는 기회가 있다.”고 느끼게 만들었다고 합니다.
• 보다 최근에는 Jobs가 출판업자들의 인쇄물이 허접하다고 폄훼하면서 신문과 잡지의 디지털 전송에 관한 기념비적인 계약(striking deal)을 이끌어 냈습니다.  Condé Nast와  Hearst Corp 같은 거대 출판업자들은 Apple이 컨텐트의 판매 방식과 데이타 수집방법에 대한 제한을 가했음에도 불구하고 iTUNES에서 그들의 컨텐트를 “회원가입” 방식으로 판매하기 시작했습니다 (beginning to sell subscriptions to their titles through iTunes). 이 회사의 임원들은Digital Distribution의 대안이 없었기 때문에 Apple사와 사업을 하는 것 외에 다른 선택의 여지가 없었다고 말합니다.
• IPAD에 잡지를 판매하는 것과 관련하여 메이저 잡지 출판업자와 계약 협상이 벌어지고 있을 때 Steve Jobs가 끼어들어 “출판업자들과 모든 관계를 끊어라 (Break Any Ties)”고 말하기도 했습니다. 그러나 결국 양자간 이견이 해소되고 계약이 체결됨으로써 Jobs의 이러한 개입은 불필요하게 되었습니다.

이와 같이 Jobs는 파트너사들을 때로는 협박하고 때로는 애원하면서 Apple에 유리한 계약의 체결을 이끌어 왔으나 TV나 영화 등 Video Contents에 관해서는 항상 성공적이진 않았습니다. 음반산업, 모바일 폰 산업, 출판산업 등을 계속 혁신해 왔던 Apple이 진입하지 못한 영역은 이제 TV 밖에 없는 것 같습니다. 이러한 Apple의 혁신이 TV 산업에서도 반복될까요?

• 사실 TV는 케이블, 위성, 구글, 가전제품 등 다양한 분야에서 매우 높은 우선순위를 가지고 있는 분야입니다. Apple이 TV산업에서도 승리하기 위해서는 1) TV 시청 경험과 2) 소비자들의 지불방식, 즉 Business Model을 Refine해야 합니다.
• 또한 iTUNES를 통해 개별적인 쇼나 영화를 구입할 수 있기는 하지만 소비자들은 저가의 월정액에 무제한 시청을 보장해 주는 Netflix로 달려가고 있습니다. 또한 Apple은 2009년도에 이미 iTUNES를 통해 TV 쇼를 번들링해서 월정액으로 제공하는 방안에 대해 Media 회사들과 협상했으나 아무도 관심을 보이지 않아 실패했던 적도 있습니다.
•  “AirPlay Mirroring”은  iOS5의 가장 흥미로운 기능 중 하나이긴 하지만 TV보다는 컨솔게임 시장에 심각한 타격을 줄 것이라고 합니다. iOS의 게임 개발자들이 아이폰이나 iPAD를 하드웨어 컨트롤러나 무선 컨트롤러로 활용할 수 있는 콘솔 스타일의 게이밍을 제공할 수 있게 될 것이기 때문입니다.

※ Source : Successors Faces Tough Job At Apple (2011년 8월 26일, WSJ)

UBS의 투자 리서치 담당자인 Maynard UM는 Apple이 “Digital Living Room” 전쟁에서 승리하는데 가장 유리한 위치에 있다고 평가합니다 (in the best position to win the battle for the “digital living room”).  그는 TV, Cloud, Social Network, Offlice Suite를 제외한 모든 영역에서 Apple의 에코 시스템이 막강하다고 지적합니다.  위에서 약점으로 지적은 Cloud 영역에서 iCloud가 도입되면 Apple의 존재감은 극적으로 개선될 것이며 Social Network 역시 Twitter를 iPhone 5의 Social Layer로 활용하기로 함에 따라 크게 보완될 것입니다.

TV, Cloud, Social Network, Office Suite를 제외하고 모든 영역에서 Apple의 강세

※ Source : Apple working on new video delivery technology for TVs (2011년 8월 26일, AppleInsider)

3. Apple사 TV 시장에 어떻게 진입할까 ?

이 질문에 대한 답은 최근 ComputerWorld의 기고가 Mike Elgan의 글 “How Will Apple Kill cable TV?“을 번역하는 것으로 대체하고자 합니다.

나는 Apple에 관한 새로운 이론을 가지고 있습니다. 이것은 Apple의 거대한 미션의 Reverse Engineering으로서 지금까지 Apple이 해 온 모든 것을 통합적으로 설명해 주는 이론입니다.

그것은 바로 “Apple의 미션이 낡고 고루한 컨텐트 소비재와 서비스를 애플의 새롭고 매력적인 솔루션으로 대체하는 것이다 (to replace old-and-busted content-consumption products and services with new-hotness Apple solutions)”는 점입니다.

Apple은 물속의 상어와 같이 Content Delivery 시스템의 취약점을 찾고 있습니다.

Apple이 Content Experience에 초점을 맞추는 이유는 거기에 많은 돈이 존재하기 때문입니다.  Apple은 하드웨어, 소프트웨어, 클라우드 서비스, 컨텐트 제공, 3rd Party의 컨텐트 제공 허용, 광고 등으로 돈을 벌 수 있습니다.  Apple이 다른 모든 폰 제조업체를 합한 것보다 두배나 많은 영업이익(profits)을 올리고 있는 것은 바로 컨텐트에 초점을 맞춰 왔기 때문입니다.

Apple은 먼저 음악에서 시작했습니다.  Apple이 보기에 음악 팬들은  자신이 원하는 한곡의 노래를 듣기 위해 13$나 하는 CD를 사도록 강제받고 있다는 점에서 음반산업에 의해 착취당하고 있었습니다.  이렇게 구입한 CD를 플레이하는 단말들은 너무 컸고 투박했습니다.

Apple은 형편없는 Content Experience를 대체하는 프로젝트를 시작했는데, 그 결과로 iPOD과 iTunes가 탄생했습니다.

다음으로 Apple은 사람들이 모바일 단말에서 많은 컨텐트를 소비하기 시작했다는 것을 알아 차렸습니다. 그러나 모바일 단말에 컨텐트 소비 경험은 끔찍했습니다. 폰들은 조잡하고 투박했습니다. 모바일 인터페이스는 어색하기 짝이 없고 직관적이지 않았습니다.  이통사업자들은 형편없는 컨텐트를 제공하면서도 소비자들에게 바가지를 씌웠습니다. 그래서 Apple은 iPhone과 App. Store로 모바일 단말에서 끔찍한 컨텐트 소비의 문제를 해결했습니다.

이어서 Apple은 사람들이 집 안에서 PC보다는 편안히 앉아서 인터넷 비디오, 웹사이트, eBook을 보는 것을 좋아한다는 알아 차렸습니다. 그렇지만 그들은 무릎 위에 어렵게 노트북이나 랩탑을 올려 놓고 인터넷을 사용하고 있었습니다. 그래서 Apple은 킬러 아이템을 iPAD를 출시하여 댁내 컨텐트 소비의 문제를 해결하였습니다 (So Apple came out with the killer iPad tablet to solve the around-the-house content-consumption problem).

Bad Content Exeperience 중 Apple이 추가로 발견 것은 거실에 코끼리처럼 자리잡고 있는 Television이었습니다. 지난 몇년간 Apple은 취미 수준에서 댁네 TV 시청과 비디오 컨텐트 소비의 문제를 해결해 왔으나 Apple은 이제 이 분야에서도 프로로 전향한 것으로 보입니다.

How Apple Will Change Your Channel ? 

The Wall Street Journal이 보도한 바와 같이 Apple은 “비디오를 텔레비전으로 전송하기 위한 새로운 테크놀로지“를 개발중이며 “새로운 Subscription TV” 모델을 검토하고 있다.

Apple은 이미 iTunes에서 개별적인 TV 쇼들 또는  “Season Pass”라는 형식으로 전체 시즌을 User가 구매할 수 있는 라이센싱 계약을 체결하였습니다. 그러나 문제는 이러한 시즌 패스가 너무 비싸다는 점이다. Breaking Bad 과 같이 인기가 높은 새로운 케이블 Show들이 시즌당 35 $이라면 나름 합리적이라고 할 수도 있겠으나 오래된 MacGyver 를 재시청하거나  오리지날 Hawaii Five-O 의 시즌 패스를 20$에 구매하는 것은 문제가 있는 가격설정이었습니다. iTUNES와 Apple TV Experience는 뛰어나긴 했으나 선택의 폭은 좁았습니다 (Selection is poor) .

iOS와 Apple TV의 최근 변화로 인해 User들은 TV Show들을 “Cloud”에 저장하고 “i”로 시작하는 Apple의 다른 단말기들로 나중에 시청할 수 있게 되었습니다. 이것은 새로운 테크놀로지의 승리라기 보다는 협상의 승리입니다. 왜냐하면 Apple은 TV 스튜디오들을 설득해서 TV Show의 저장뿐만 아니라 그것을 어떤 Device에서 든지 볼 수 있도록 했기 때문입니다. (즉 전통적으로 영화나 TV Show의 라이센스는 TV, 모바일, 인터넷 등 여러 윈도우로 쪼개서 라이센스 계약을 체결하는 것이 관행이었는데 Apple은 N-Screen을 지원하기 위해 iTunes에서 구매한 컨텐트를 Cloud에 저장하고 아이폰, iPAD, Apple TV 등 다양한 단말에서 접근할 수 있도록 비디어 컨텐트 제작사들을 설득하는데 성공했다는 의미)

케이블 TV를 죽이기 위해서는 TV 스튜디오를 설득해서 계약의 체결을 유도할 수 있는 보다 강력한 레버리지가 필요합니다.  즉 Apple을 Happly하게 만드는 것이 케이블 TV로부터 보복을 당하는 것보다 중요하다는 것을 스튜디오에게 확신시켜야 했습니다.

이러한 레버리지의 한가지 소스는 이미 명백해 졌습니다. 보다 많은 사람들이 Apple TV뿐만 아니라 iPhone과 iPAD에서 TV를 시청하게 됨에 따라 Apple은 협상에서 보다 강력한 포지션을 차지하게 되었습니다. 사람들이 이러한 Ste-Up에 익숙해 질수록, 그리고 TV를 시청하기 위해 Apple의 하드웨어를 더 많이 사용할 수록 Apple은 케이블 회사들 보다 더 큰 영향력을 가지게 될 것입니다.

Apple이 Apple TV를 Built-In한 물리적인 TV Set들을 만들고 있다는 소문이 무성합니다. 이러한 접근 역시 도움이 될 것입니다.  그러나 가장 큰 힘은 역시 Wall Street Journal에서 이미 언급한 스트리밍 TV를 위한 새로운 테크놀로지와(New Technology for Streaming TV)와 새로운 가입형 서비스(A New Subscription Service)에 있을 것입니다.

만약 Apple이 합리적인 월정액으로 개별적인 TV Show나 전체 Network에 가입해서 서비스를 이용할 수 있는 모델을 개발한다면 많은 User들이 케이블 TV를 통째로 Bypass하게 될 것입니다. 만약 저작권 보유자들이 재방영을 포함해서 프로그래밍을 번들해서 제공한다면 더욱 그렇게 될 것입니다. (즉 지금은 미국의 시청자들이 자신이 원하는 쇼든 그렇지 않은 쇼든 케이블 TV에서 월평균 50$ 정도를 지불하고 봐야 하지만,  Apple은 저가의 월정액만 내면 시청자들이 원하는 Show들만 볼 수 있도록 “가입형” TV 서비스를 개발하겠다는 의미인 것 같습니다)

만약 이렇게 해서 최신 Show들을 볼 수 있고 광고를 스와핑하거나 광고를 localizing할 수 있는 새로운 테크놀로지가 도입된다면 TV 네트워크들의 수익모델이 지금과 많이 달라지지 않아도 될 것입니다.

처음에는 오로지 소수의 TV 시청자들만이 기꺼이 케이블 TV을 버리고 Apple의 Subscription 서비스로 갈아 타겠지만 이 소수가 전체를 끌고 가는 인구군을 형성할 것입니다(Killer Demogaphic). Killer Demographic은 잘 교육받고 보다 부유한 계층으로서 가입으로 인한 실질적인 매출 증대뿐만 아니라 프리미엄 광고 판매 수익을 유발하게 될 것입니다.

“On-Screen Interface”와 “리모콘” 등 Apple은 Cable TV 보다 훨씬 뛰어난 경험을 제공하게 될 것입니다. Apple TV는 Cloud Storage와 멀티 디바이스 지원을 비롯하여 케이블 사업자는 결코 따라갈 수 없는 여러가지 Benefit을 제공함으로써 모든 TV 시청자들은 Apple이 지향하는 방향으로 빨려 들어가게 될 것입니다.

이러한 시나리오는 전혀 새로운 접근이라기 보다는 사실 Apple이 이미 음악분야에서 해 왔던 것을 반복하는 것에 불과합니다. 처음에는 음악산업에서 그렇게 했던 것과 꼭 마찬가지로 헐리우드 스튜디오들은 변화에 저항할 것입니다. 그러나 Apple 서비스의 최대 고객은 헐리우드 영화산업의 종사자들일 것이다. 만약에 당신이 TV나 영화산업 종사자들과 함께 놀아 본적이 있다면 그들의 대부분의 Apple의 하드코어 팬보이들이라는 것을 쉽게 발견하게 될 것입니다. TV Executives는 현재의 Cable TV 모델은 이미 노후화되고 시대에 뒤떨어져 있어 거의 수선이 불가능해 졌다(broken beyond repair)는 것을 깨닫게 될 것입니다.  TV 네트워크들이 iTunes에 기대지 않고서는 절대 성공할 수 없다는 사실을 깨닫는 순간이 마지막 단계가 될 것입니다.

이쁜 하드웨어와 쉬운 서비스로 고장난 컨텐트 소비를 바로 잡고자 하는 Apple의 죽이는 전략(Killer Strategy)으로 인해 음악 다운로드, 모바일 App., 태블릿 기반의 잡지 등 기타 많은 형식의 컨텐트의 전송으로부터 발생하는 수익 중에가장 많은 부분을 Apple이 챙켜 가고 있습니다.

Apple이 음악 CD를 죽였듯이 Cable Box에 실제로 사망선고를 내릴 수 있을까요? 내가 보기에 Apple은 그렇게 할 수 있고 그렇게 하려 할 것입니다.

4. TV에 대한 Jobs의 생각 (Jon Final Plan : An Integrated Apple TV, 2011년 10월 22일, Washington Post) 

스티브 잡스의 전기작가인 Isaacson에 따르면 “스티브는 컴퓨터, 뮤직 플레이어, 전화에서 그가 했던 것처럼 TV에서도 무척 그렇게 하고 싶어 했습니다. 즉 TV 셋트를 단순하고 우아하게 만들고 싶어 했습니다 (make them simple and elegant)”.

• 나는 완전 사용하기 쉬운 통합된 TV 세트를 만들고 싶습니다. 그것은 iCloud를 통해 당신의 모든 단말들과 Seamless하게 싱크될 것입니다.
• 유저들은 DVD 플레이어와 케이블 채널을 조작하기 위해 더이상 복잡한 리모콘과 씨름하지 않게 될 것입니다. Apple TV는 당신이 상상할 수 있는 것중 가장 단순한 유저 인터페이스를 가지게 될 것입니다 ( ‘It will have the simplest user interface you could imagine).
• 나는 드디어 그 비결을 알아냈습니다.

이 대목에서 Jobs가 무엇을 의미하는지는 명확하지 않으나, 만약 TV에서 유저들이 웹 서핑을 할 수 있고, Apple의 iOS 플랫폼에 접근할 수 있으며, A La Carte 즉  자신이 원하는 프로그램밍만 선택할 수 있게 된다면 시장을 오랫동안 지배해 왔던 통신산업과 오락산업을 전복할 수 있을 것입니다.

실제로 Apple은 이미 Live 텔레비젼을 iCloud에 저장된 쇼들과 엮어낸 Apple TV의 포로토타입을 개발중입니다.  Piper Jaffray의 애널리스트인 Gene Munster에 따르면 Apple TV는 Siri의 음성인식 기술을 활용하여  “User Interface”의 단순화에 초점을 맞출 것이라고 합니다. 즉 시청자들은 많은 버튼이 달려있는 복잡한 리모콘 대신 자신의 음성을 TV에 바로 입력함으로써 실시간 방송을 검색하거나 쇼 타이틀, 배우 이름 등으로 원하는 비디오를 찾게 될 것 같다고 하는군요 (Piper Jaffray : Apple is Already Building ProtoType TV Sets , 2011년 10월 24일, CNN Money).

Siri를 활용한 Voice Interface와 iCloud를 통한 다양한 단말의 연결

※ Apple TV와 관련된 Source

Apple Moves Closer to Taking Over Your Living Room (2011년 8월 1일, RWW)

Apple Plans To Revolutionize Your Living Room Next, Just As Steve Jobs Wanted (2011년 10월 24일, RWW)

Steve Jobs Believed That Apple Finally Cracked the Smart TV Mystery (2011년 10월 24일, Patently Apple)

Apple TV Effort Said To Be Led By iTunes Creator (2011년 10월 25일, Bloomberg)

아이폰의 판매에 대한 버라이존의 효과 및 Apple 제품의 매출비중

Global Asymco의 Horace Dediu, 2011년 7월 27일 원제 “The Verizon Small Bang”

Global IT 기업들의 실적으로 분석하는 블로그 Asymco의 Horace Dediu가 전세계 아이폰 판매의 시장점유율의 변화, 그것에 대한 Verizon의 영향을 분석한 글을 간단히 정리해 보았습니다.

2007년 2사분기 아이폰이 AT&T를 통해 배타적으로 출시된 이후 Global Market에서 약 2억대가 판매되었고, 그중 미국시장 점유율은 2008년 45%, 2010년 33%로 점점 더 감소하고 있다. 그만큼 미국 이외의 시장에서 아이폰의 판매 점유율이 70%에 육박할 정도로 아이폰은 전세계에서 사랑 받고 있다는 것을 의미합니다.

2010년 4분기 AT&T와의 독점 유통계약이 종료되고 미국 1위의 통신사업자 Verizon이 AT&T를 출시했을 때, 1) AT&T 고객이 대규모로 Verizon으로 이동할 것이다. 2) 이미 안드로이드 단말이 상당히 많이 보급되었기 때문에 Verizon의 아이폰 판매 실적은 대단치 않을 것이다 (게다가 Verizon은 Anti-iPhone/Pro Android 캠페인을 지속적으로 전개해 왔었다 3) 두개의 대규모 통신사업자가 아이폰을 판매하게 됨에 따라 아이폰 판매가 폭발적으로 증가할 것이다는 3가지 견해가 있었습니다.

우리나라에서 SKT가 2011년 2/4분기 부터 아이폰을 출시한 이후 비슷한 예측이 많이 있었는데요. 실제로 6우러 한달간 KT 아이폰 가입자 5천여명(5개월 평균 이탈자수의 2배)이 아이폰 단말의 USIM 칩을 교체하는 방식으로 SKT로 번호이동을 했습니다.

그러나 Verizon이 아이폰을 출시한 이 후 2분기 동안 약 450만대의 판매실적을 올렸는데, 이것은 위의 3가지 가설 중 어느 것에도 부합하지 않는 결과이다. AT&T로부터 Verizon으로 대규모 고객이탈이 발생하지 않았고, 기존 Verizon 고객의 아이폰 거부감도 거의 없었으며, 3) 미국내에서 거대 통신사업자의 경쟁적인 아이폰 프로모션으로 아이폰 보급율이 폭발적으로 증가한 것도 아니라고 합니다.

우리나라 시장에서는 2010년 초반 KT에서 아이폰을 출시한 후 9월에 약 100만대, 2011년 1월 출시 약 1년만에 200만대의 아이폰이 보급되었고, SKT가 지난 3월 아이폰을 공식 출시한 이후 현재 약 400만대가 보급된 것으로 추정됩니다 (2011년 7월 기준 전체 스마트폰 가입자 1,500만 대중 70%인 1,050만대가 안드로이드폰, 옴니아나 윈도우 모바일 계열 스마트폰까지 다 합하면 아마 400만대 미만일 것 같다)

오히려 Verizon이 아이폰을 출시한 이후에도 아이폰의 미국시장 평균 점유율은 30%로 오히려 2010년의 33%보다 감소했습니다. 즉 전세계 시장에서 아이폰의 전반적인 인기가 아이폰의 판매를 견인하고 있는 것이고, 신규 아이폰 보급에 Verizon의 역할은 그다지 크지 않습니다.

한편 Apple이 판매 중인 제품들의 판매추이는 어떨까 요? 2011년 2/4분기 애플의 실적보고에 따르면 전체적으로 아이폰과 iPAD 등 iOS 계열의 제품이 전체의 71%를 차지하고, Mac PC에 OSX 계열 소프트웨어 판매를 포함하여 약 20% 정도, 음악/iPOD/App. Store 등 소프트웨어가 10% 미만을 차지하고 있습니다. 한가지 특기할만한 점은 iPAD가 Mac PC의 판매비중을 추월하고 있다는 점..