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트위터 삽입하기 테스트

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트위터 메시지의 URL을 에디터에 Copy & Paste하면, 포스트에 해당 트위터가 삽입된다고 하는데, 설치형 wordpress에서는 계속 실패합니다. wordpress.com에서 다시 한번 테스트해 봅니다.

워드프레스닷컴에는 성공하는군요.

혹시 설치형으로 워드프레스 사용하시는 분들 중 트위터 URL Copy&Paste하는 방식으로 트윗 삽입이 실패하는 문제의 해결방법 아시는 분 있으면 댓글로 좀 알려 주세요.

Written by abulaphia

February 28, 2014 at 3:32 pm

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[2] 데이타 축소필터에서 로보틱스와 인간의 두뇌가 결합된 가상 인격체의 탄생까지

with one comment

이번 포스트에서는 앞선 글에서 코슬라가 첫번째 카테고리로 정의한 “Data Reduction” 카테고리에 대해 살펴 보도록 하겠습니다.

1. Data Reduction or Filters (Siri, Donna, Recorded Future, and many others)

유저의 특정 컨텍스트, 우선순위, 소셜 네트워크, 관심사에 적합하게 데이타 스트림을 축소하고, 필터링하고, 프로세싱해서 이 유저와 관련성이 높은 정보나 액션을 전달할 수 있는 것. 지금 우리에게 들이 닥치는 엄청난 양의 정보를 축소시켜 주는 툴 – 웹상에 존재하는 프락시나 에이전트 – 이 필요한 시기이다. Siri가 처음으로 시작한 이 대리인(Proxy)은 현재 우리의 컨텍스트와 선호도를 파악하고 있는 Virtual Assistant로서 뉴스와 아티클의 피드, TV Show와 YouTube, 반드시 보아야만 하는 이메일 등의 우선선위를 정해줄 것이다. 광고주들은 우리의 프락시에 직접 접근할 수 있게 되고, 프락시는 우리의 관심사가 무엇인지 스스로 결정해서 스팸으로부터 원하는 광고(wanted advertising)만을 자동으로 걸러 줄 것이다. 이를 위해서는 인공지능 (Artificial Intelligence)과 진보한 머신 러닝(Machine Learning), 그리고 Big Data Analytics가 필수적이다.

코슬라가 정의한 “Data Reduction” 카테고리는 정보 홍수의 시대에 유저에게 의미있는 정보만을 선택적으로 필터링해서 전달해 준다는 의미에서 이른바 인터넷 초창기부터 많은 사람들이 개념화하고 구현하고자 했던 “개인화(개인맞춤형)” 서비스 또는 요즘 유행하는 “큐레이션(Curation)”과도 개념적으로 유사합니다. 다만 코슬라는 빅데이타, 인공지능, 머신러닝과 같은 최신 테크놀로지와 “음성인식” 기술이 결합됨에 따라 유저의 모든 것을 웹상에서 대리해 주는 “가상의 인격체” – 소프트웨어적으로 존재하는 유저의 온라인 페르소나 ? – 가 탄생하여, 굳이 검색하지 않더라도 유저의 컨텍스트에 적합한 정보를 스마트하게 전달해 줄 것이라는 점을 더욱 강조하고 있습니다.

1. 데이타 필터링 툴로서의 큐레이션

Data Reduction 카테고리에서 코슬라는 아직 걸음마 단계에 불과한 SIRI를 대표적인 사례로 꼽고 있으나, 현재 단계에서 웹에 공개되어 있는 다양한 소스로부터 방대한 컨텐츠를 수집한 후 유저가 관심을 가질만한 뉴스나 블로그 등의 컨텐츠를 자체 알고리즘을 통해 필터링해서 Feed List를 생성해 주는 Flipboard나 Zite, ShowYou, Circa, Google TV의 Redux 등이 더 적절한 사례인 것 같습니다. 특히 얼마전 업그레이드된 플립보드는 유저들이 “+” 버튼 하나로 직접 여러 개의 퍼스날 매거진을 생성한 후 다른 사람들과 공유할 수 있도록 함으로써 기존 기계적 큐레이션의 한계를 집단적 휴먼 알고리즘으로 보완할 수 있게 되었습니다. 이리하여 플립보드는 단순히 컨텐츠 큐레이션 App.이라기 보다는 “컨텐츠의 수집과 필터링, 검색엔진, 소셜과 개인화 시스템“을 기반으로 오프라인 잡지의 Reading Experience를 스마트폰과 태블릿 단말에서 에뮬레이션해서 제공하는 새로운 형태의 소셜 브라우저“로 업그레이드된 것 같습니다.

이런 범주의 App.들이 매우 혁신적이긴 하지만 이것이 진실로 정보과부하와 파편화 문제를 해결해 주는 것이냐 ? 아니면 페이스북, 트위터, 포탈 뉴스 등으로 이미 충분히 머리가 복잡해진 상황에서 유저가 소화할 수 없는 양의 새로운 “Contents Feed”를 추가로 제공함으로써 지금 당장 읽지 않으면 시대에 뒤떨어질 것 같은 강박관념을 오히려 가중시키는 것은 아닌가라는 의문이 제기됩니다. 즉 문제의 해결이 아니라 악화가 아닌가 ?

2. 인공지능과 음성인식 기술이 결합되어 가상비서가 탄생

이런 상황에서 디지털 시대 정보과부하 문제의 해결책으로서 큐레이션의 개념을 유저 자신보다 유저를 더 잘 아는 대리자(Proxy)가 웹상에서 상주하면서 그의 컨텍스트와 선호에 적합한 컨텐츠를 알아서 제공해 준다는 의미에서 이른 바 “가상비서”의 개념으로 확장시키는 것은 논리적으로 자연스러운 것처럼 보입니다. 음성인식과 검색 등 관련 분야의 많은 전문가들에 따르면 Big Data Analytics, Machine Learning, Artificial Intelligence, Natural Language Understanding과 같은 테크놀로지들이 결합되어 향후 몇년 후에는 헐리우드의 SF 영화와 같이 실제로 사람과 컴퓨터간 자연스러운 대화가 가능하게 될 것이라는 전망이 최근 들어 많이 나오고 있습니다. 예를 들어,

  • 검색엔진 Guru인 구글의 Singhal은 2013년 SXSW에서 구글의 4가지 과제로 그라프 검색, 음성인식, 자연어 이해, 대화 이해를 꼽으면서 “우리의 꿈은 검색을 – 사람과 자연스럽게 소통이 가능한 – 스타트렉의 컴퓨터로 발전시키는 것이다 (Our dream is for search to become the Star Trek computer).”고 말한 바 있습니다 (Google’s 4 Biggest Technical Challenges, Accroding To Search Guru Amit Singhal, Forbes, 2013년 3월 10일)
  • 세계 1위의 음성엔진 회사인 Nuance의 CTO인 Vlad Sejnoha는 “우리는 급진적으로 개선되고 있는 자연어 이해와 인공지능이 역시 급진적으로 발전하고 있는 단말의 파워, 유비퀴터스한 초고속 네트워크, 클라우드 기반의 컨텐트와 서비스 및 어플리케이션과 결합됨으로써 발생하는 엄청난 파괴력(combined power)을 이제 어디에서든지 볼 수 있게 되었다.”면서, GUI와 터치 인터페이스에 이어 음성인식이 “Virtual Personal Assistant“로 발전하면서 컴퓨팅의 제3의 혁명을 일으킬 것이며 2013년이 이러한 “Intelligent System”의 원년이 될 것이라고 전망하고 있습니다 (Beyond Voice Recognition : It’s The Age of Intellignet Systems, Forbes, 2013년 1월 11일).

현재로서는 SIRI보다는 GoogleNow가 이러한 개념에 가장 근접한 서비스라고 할 수 있을 것 같습니다. 지금까지 검색은 유저가 키워드나 문장을 검색창에 입력하면 관련성이 가장 높다고 판단되는 웹페이지의 리스트를 결과값으로 출력해 주었으나, GoogleNow는 유저 단말의 위치정보와 검색이력 또는 선호도에 기초하여 관련성이 높은 정보(Contextual Search)를 유저가 명시적으로 검색쿼리를 던지기도 전에 푸쉬해 줄 뿐만 아니라 모바일에서 쉽게 정보를 한눈에 알아볼 수 있도록 웹페이지를 지식으로 조직화(knowledgization)해서 전달해 주고 있습니다 (Forget Searching For Content – Content Is About To Start Searching For You, ReadWriteWeb, 2013년 4월 25일).

반면 시리의 경우 코슬라가 언급한 가상비서처럼 현재로선 그렇게 똑똑한 프로덕트는 아닌 것 같습니다. PandoDaily에 따르면, 애초 미국방부 프로젝트로 추진되어 왔던 시리를 Verizon이 안드로이드에 프리인스톨(Preinstall)하여 출시하려 했으나, 이것이 효과적으로 동작하는 것을 확인하고 애플이 막판에 가로챈 결과, 원래 42개 서비스와 연동되어 똑똑하고 관련성이 높은 답변을 제공했던 시리가 멍청한 프로덕트가 되었다고 합니다 (Killing the SIRI-Verizon Deal Helped Android not iOS, PandoDaily, 2013년 1월 23일). 애플이 시리를 출시할 때 “당신 대신 전화를 걸어주고, 문자를 보내주고, 무엇인가를 상기시켜 주는 똑똑한 비서 (Intelligent Assistant)“라는 컨셉의 광고와 달리, 지금까지 직접 테스트해 본 결과 적어도 한글은 사람이 말하는 컨텍스트와 의도를 이해하고 아웃풋을 출력해 주는 수준이 LG Optimus Q-Voice보다 훨씬 후지다는 생각이 들었습니다.

어쨌든 이런 이야기를 들으면 왠지 우리나라에서 아직까지는 비현실적인 먼나라의 SF적인 이야기처럼 들립니다. 스마트, 개인화, 자연어 이해, 인공지능, 클라우드, 빅데이타와 같은 용어들이 난무하고 있지만 우리가 일상적으로 사용하는 다수의 어플리케이션들에는 이러한 기술들이 실제로 적용된 케이스가 별로 없을 뿐만 아니라 유저들도 자주 사용하고 있지 않기 때문입니다. 예를 들어, 최근 국산 단말 제조사들이 SIRI를 견제할 목적으로 최신 스마트폰에 S-Voice나 Q-Voice와 같은 지능형 음성인식 엔진을 탑재하고 있으나, 음성인식 자체의 정확도나 컨텍스트에 대한 이해가 확연히 떨어지기 때문에 주변에서 이것을 자주 사용하는 유저들이 그리 많지는 않은 것 같습니다.

시리의 사례에서 보듯이 음성인식의 정확도를 높이고 관련성이 높은 정보를 출력해 주려면 주변의 소음으로부터 유저의 목소리만을 잡아내는 노이즈 필터링 테크놀로지나 통계적 모델을 정교화하는 등 음성인식 기술 자체도 중요하지만, 클라우드에 얼마나 많은 음성 데이타 샘플을 확보하고 있느냐, 그리고 3rd Party App. 또는 컨텐츠들이 얼마나 효과적으로 연결되어 있느냐가 중요합니다. 그러나 우리나라에서는 이와 관련하여 아직까지 대중적인 App.들이 많지 않기 때문에 첫번째 과제인 한글에 관한 음성 샘플 데이타 자체가 매우 빈약한 상태라고 할 수 있습니다. 구글은 안드로이드폰에 탑재한 구글 보이스를 통해 한글 데이타 샘플을 더 많이 확보함에 따라 우리나라보다 구글이 한글을 더 잘 이해한다는 말이 나오고 있습니다. Q-Voice 또한 문장을 처리하고 의미를 추출하기 위해 LG가 자체 개발한 Wernicke 엔진에 구글의 음성인식 소프트웨어를 결합해서 사용하고 있습니다 (LG renames Quick Voice tool “Q-Voice” With English Version Set For Early 2013, The Verge, 2012년 6월 23일).

그러나 이것은 비단 한글에만 국한된 문제가 아니며 프랑스어, 독일어, 이탈리어 등 유럽의 많은 언어들도 마찬가지입니다. META-NET이라는 유럽의 비영리 연구단체가 스펠 체크, 시리, 구글 번역, 내비게이션 시스템 등을 조사한 결과, 영어를 제외한 대부분의 유럽어들의 경우 샘플 데이타의 규모가 너무 적기 때문에 인식을 위한 통계적 모델이 제대로 작동되지 않는다고 합니다. 그리고 여러가지 언어에 관한 풍부한 리소스를 확보하고 필요한 테크놀로지를 적시에 공급하지 않으면 이러한 언어들의 디지털 멸종(digital extinction)을 막을 수 없을 것이라고 경고하고 있습니다 (Most European Languages Are Unlikely To Survive Online, Mashable, 2012년 9월 27일).

3. 안드로이드의 탄생 : 비생물학적 인간두뇌를 컴퓨터에 업로드하다

가상 비서의 개념이 나왔으니 이 글의 문맥에서 약간 옆길로 새서 러시아의 젊은 갑부 “Dmitry Itskov”의 “2045 Initiative”라는 프로젝트 이야기를 좀 더 하겠습니다(This Man Is Not Cyborg Yet, NYT 013년 6월 1일). 이츠코프는 대학시절 플레하노프 러시아 경제 아카데미에서 “러시아 인터넷의 대부”라고 불리우는 Konstantin Rykov를 만나서 1999년 “Goodoo Media” (향후 New Media Stars로 회사명을 변경)를 창립하고, 러시아 인터넷에 관한 블로그 tarakan.ru, 스포츠와 정치, 연예에 관한 타블로이드 뉴스매체 dni.ru, 온라인 게임사이트들과 인터넷 TV 채널 등을 런칭함으로써 막대한 광고수익을 창출하는 인터넷 기반의 거대 미디어 제국을 만들었습니다.

이츠코프가 추진중인 “2045 Initiaive” 프로젝트 우리가 어릴때 보았던 만화영화 “마루치 아라치”에 나오는 파란해골 13호처럼 인간의 물리적 신체를 제거하고 컴퓨터 시스템 내부에서 존재하는영원 불사의 안드로이드를 만드는 것을 목표로 하고 있습니다. 처음 들으면 황당무계하게 들리지만, 계획대로 추진된다면 인간에 대한 근원적인 질문을 제기할 수 밖에 없는 프로젝트라고 할 수 있습니다.

이츠코프는 이 프로젝트를 장기간에 거쳐 단계적으로 추진할 계획입니다. 향후 7년간 진행되는 1단계, 아바타 A는 영화 Surrogate에서 Bruce Willis가 자신을 최적화시켜 복제한 안드로이드 – 감각기관이 존재하는 인공지능 (Artificial Intelligence With Sensation) – 의 개념을 구현하는 것인데, 유저는 이것을 원격지에서 마치 자신의 신체인 것처럼 조정할 수 있습니다.

다음은 인간의 뇌를 안드로이드에 이식하는 아바타 B단계(2020년 ~ 2025년)로서 신경외과 의사가 – 사망하기 직전에 – 사람의 뇌와 척수를 분리시켜 생명연장 장치와 연결시킨 후 아바타 A에서 업그레이드된 안드로이드에 이식하는 단계이고, 3단계(2030년 ~ 2035년)는 인간의 뇌를 비생물학적 형태로 만들어 컴퓨터에 업로드하는 단계입니다.

마지막으로 2045년에 완성되는 아바타 D 단계는 인간의 물리적 신체를 홀로그램 바디로 완전히 대체할 것이라고 합니다. 이 단계에서 인간은 컴퓨터 속에서만 존재하고, 인간의 물리적 형태는 스타워즈 Leia 공주처럼 자신을 홀로그램으로 드러내게 됩니다 (Physical Manifestation of A Self As A Hologram).

이츠코프는 지금 단계에서 스스로 안드로이드의 모델로서 마루타가 되어 역사상 사람의 얼굴과 가장 동일한(lifelike) 형태의 로보틱 헤드(robotic head)를 만드는데 주력하고 있습니다. 이 프로젝트를 진행중인 Hanson Robotics의 창업자 David Hanson에 따르면, 보통의 로보틱 헤드는 20개의 모터로 구동되지만, 이것은 36개의 모터를 사용하기 때문에 얼굴의 주요 근육의 움직임을 대부분 시뮬레이션해서 보다 많은 표정을 만들어 낼 수 있을 것이라고 합니다.

Avartar

David Hansom이 제작중인 아바타 : 잇프코프 자신의 기계적 얼굴의 모델

글을 마치면서

지금까지 약간 옆길로 센 것 같긴 하지만, 1) 현재 단계에서 빅데이타와 인공지능 기술이 결합되어 탄생한 응용서비스인 Data Reduction 또는 Curation App.들을 우리가 모바일 단말에서 일상적으로 사용하고 있으며, 2) Google Now처럼 이것이 음성인식 기술과 결합되어 유저의 컨텍스트에 적합한 정보를 대화형으로 또는 알아서 제공해 주는 가상비서 개념을 구현한 어플리케이션들이 등장하고 있고, 3) 여기서 한발 더 나아가 인공지능에 로보틱스와 뇌과학 등 여러가지 테크놀로지가 연결되어 홀로그램 형태로 사람이 컴퓨터 속에 존재하는 SF적인 미래의 프로젝트가 진행되고 있음을 살펴 보았습니다 (특히 3번째 프로젝트는 테크놀로지 발전에 의한 혁신이 궁극적으로는 컴퓨터 속에 존재하는 파란해골13호로 귀결될지도 모른다는 강한 공포를 느끼면서, 우리 자녀들이 살아가는 세계에서 현실로 구현될 가능성도 있기 때문에 21세기 버전의 러타이트 운동이라도 전개하고 싶은 심정입니다).

그러나 미래는 그때에 가서 생각하고 현재 단계에서 우리는 무엇을 해야할까요 ? 우리나라에서는 웹에 넘쳐 나는 노이즈를 제거하고 유저에게 원하는 정보만을 선별적으로 전달해 주는 첫번째 단계의 상용서비스도 아직까지는 존재하지 않습니다. 올해 안에 단순히 해외 성공한 서비스를 카피하는 수준을 넘어서 우리나라 상황에 적합한 개념적 모델을 제대로 구현한 큐레이션 앱이 탄생하기를 기대해 봅니다.

또한 향후 스마트폰뿐만 아니라 통신, 자동차, 홈네트워크, 콜센터, 스마트 TV 등 다양한 분야에서 유저 인터페이스의 혁신을 위해 구글이나 뉘앙스와 같은 글로벌 음성인식 솔루션을 값비싼 로얄티를 지불하면서 계속 사용할 것인지 또는 자체적으로 막대한 투자비를 감수하고라도 한글의 디지털 멸종을 막을 뿐만 아니라 국내 IT 산업의 경쟁력을 높이기 위해 전세계에서 가장 과학적인 언어라고 하는 “한글”의 소프트웨어화를 국가적인 차원에서 추진할 것인지를 결정해야 할 때라고 봅니다. 하나의 개별 기업이나 연구소에서 추진하기에는 너무 덩치가 크고 여러가지 분야의 지식이 상호 연결되어야 가능하기 때문에 당장 ROI가 안 나오더라도 “창조경제”를 위해서 국가적인 차원에서 이런 정도는 해야하지 않을까요 ?

Written by abulaphia

June 17, 2013 at 11:29 pm

[1] 전설적인 벤처 캐피탈리스트 코슬라는 1년전 어떤 분야에 투자하려 했을까 ?

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글을 시작하면서

우리나라에서 스마트폰과 소셜미디어가 본격적으로 도입된지 약 4년이 지났습니다.  클라우드 인프라의 발전으로 대학생들도 신용카드 하나만 있으면 간단히 창업이 가능해 졌다는 시대, 우리가 1~2년 전에 벤처에 투자했거나 창업을 했다면 무엇을 했을까요 ?

현재 시점에서 이 질문을 들으면 IT 업계 많은 사람들의 머릿속에,

  1. 패쓰나 인스타그램, 핀터레스트와 같이 페이스북이나 트위터와는 먼가 다른 새로운 개념의 소셜 미디어 
  2. 왓츠앱, 카카오톡, 라인 등이 독점적으로 지배하고 있는 시장에서 새로운 아이디어로 혁신적인 경험을 제공할 수 있는 메시징
  3. 네트워크에 연결된 다양한 단말에서 생성되는 엄청난 양의 데이타를 실시간으로 분석해서 의미있는 결과를 산출해 내는 빅데이타 분석
  4. 에버노트나 드랍박스와 같이 폰에 저장된 사적인 데이타를 서버와 싱크시켜 놓고 다양한 단말에서 이음새 없이 옮겨 다니면서 사용하거나 다른 사람과 공유할 수 있는 클라우드 어플리케이션, 또는 아이클라우드와 같이 주소록, 포토, 음악 등 스마트폰에 저장된 다양한 어플리케이션 데이타를 백그라운드에서 유저가 인지하지도 못한 상태에서 클라우드와 자동으로 싱크시켜 놓고 다른 단말에서 그냥 볼 수 있도록(It Just Works) 지원하는 백엔드 플랫폼으로서의 클라우드
  5. AWS와 같이 소프트웨어 개발자가 직접 프로그래밍을 통해 서버 인스턴스, 네트워크, 스토릿지 등의 자원을 할당받고 사용한 만큼 과금하는 인프라스트럭쳐 클라우드(Infra-Structure Cloud), 또는 다양한  API를 통해 3rd Party 개발자들에게 서버자원과 개발환경을 제공해 주는 BaaS (Backend As A Service)
  6. AirBnB나 ZipCar 또는 KickStarter나 Indiegogo와 같이 많은 유저들간 자발적인 교환의 질서에 기초한 공유경제
  7. 플립보드, 자이트(zite), 인스타페이퍼, 섬리 (Summly) 등과 같이 정보 과부하와 파편화의 문제를 해결하기 위해 RSS나 소셜미디어 API를 활용하여 방대한 컨텐츠를 수집하고 정리해 주는 큐레이션 앱
  8. 스퀘어나 구글월릿, 페이팔, 엠페사(M-Pesa), 핑잇(PingIt) 등 기존의 신용카드나 포스(POS), 로얄티 관리체계 등을 모바일로 대체하고자 하는 결제 솔루션 (Payment)
  9. 포스퀘어나 아임인처럼 스마트폰의 위치정보를 활용하여  현재 지점에서 유용한 정보를 검색하거나  친구들과 공유하는 LBS App. 또는 등산이나 자전거의 이동경로, 지하철이나 버스노선을 표시해 주는 등 뚜벅이용 내비게이션 앱
  10. 옐프나 구글로칼, 배달의 민족과 같이 유저의 위치정보에 기초하여 현장에서 충동적인 방문(Foot Traffic) 또는 제품구매를 유도하거나, 주문배달을 활성화하는 로칼 커머스 또는 디스커버리 앱 
  11. 시네마그램, 바인, 푸딩 등 등 기존 디지털 카메라의 다양한 기능을 스마트폰의 네이티브 펑션(Native Function)을 활용하여 구현한 수많은 카메라 유틸리티 
  12. “가계부” 앱과 같이 금융기관에서 SMS로 통보해 주는 신용카드나 통장의 트랜잭션 데이타에 접근하여 가계부를 자동으로 또는 수동으로 카피앤페이스트(Copy & Paste)해서 업데이트할 수 있는 개인 금융 서비스 (Personal Finance)
  13. 트위터나 MisoTV 등 집단적인 TV 시청경험을 모바일 단말과 상호 연결시키고자 하는 세컨스크린 앱 (Second Screen App.) 
  14. 고화질 비디오를 클라우드에서 주문형으로 스트리밍해 주는 넷플릭스, 훌루, 호핀, 플레이와 같은 N-Screen 기반의 Cable Cord Cutter 또는 OTT(Over The Top) Player
  15. OTN, CJ TVing, EveryOnTV, pOOq 등 CDN 인프라를 활용하여 실시간 방송을 유니캐스팅 기술로 전송해 주는 모바일 방송
  16. iPOD, Spotify, Pandora와 같은 음악 스트리밍 또는 다운로드 어플리케이션
  17. 모바일뿐만 아니라 조명기구, 가전제품, 자동차 등에 센서나 태그를 부착하고 특정 시점 또는 주기적으로 단말에서 생성되는 트랜잭션 데이타를 자동으로 수집, 유저의 개입이 최소화된 상태에서 다양한 서비스를 제공하는 사물인터넷(internet of things) 등

많은 단어들이 생각날 것입니다.

4년 전 우리나라에 처음 스마트폰이 등장하자 많은 사람들이 “모바일” 테크놀로지가 기존 유선 인터넷 시장에 거대한 균열을 일으키면서 새로운 비즈니스 기회를 만들어 줄 것이라고 환호했습니다. 2012년 언론수용자 의식조사에 따르면, 회색선으로 표시되고 있는 하루평균 유선인터넷의 이용시간은 2006년 최대 90분에서 2012년 67분으로 약 26% 감소한 반면, 붉은 색으로 표시되고 있는 모바일 이용시간은 2010년 16분에서 2012년 41분으로 약 2.5배 증가했습니다. 아래 그래프에서 1년간 유신인터넷의 하락 분과 모바일 이용시간의 증가분이 12분 정도로 거의 일치하고 있는 것으로 보아 새로운 테크놀로지의 등장에 의한 미디어 대체효과가 실제로 나타나고 있다고 볼 수 있습니다. 사용시간 면에서 올해 그 격차가 더욱 좁혀져 연말쯤에는 모바일 이용시간이 유선인터넷을 앞지를 수도 있을 것 같습니다.

유선인터넷의 감소, 모바일 인터넷의 증가

“2013년 미디어 이용행태 변화와 전망”이라는  닐슨 코리안클릭의 올해 초 리포트도 유사한 결과를 보여주고 있는데, 엔터테인먼트, 게임, 생활정보, 커뮤니케이션, 뉴스, 소셜미디어 등 전분야에서 모바일의 이용시간이 PC 기반의 웹 이용시간을 상대적으로 절대적으로 압도하고 있는 것으로 나타나고 있습니다. 특히 유선포탈의 경우 검색, 뉴스미디어, 커뮤니티 등 트래픽이 집중되는 주요 서비스의 이용시간이 전년 동기 대비 20 ~ 30% 하락한 것으로 나타나고 있습니다. 제 개인적인 경험상으로도 사무실에서 노트북으로 일할 때, 그리고 보안이나 Active-X의 설치 등으로 모바일에서 이용이 불편한 전자상거래나 인터넷 뱅킹 등을 이용할 때를 제외하고, 집에서 PC 자체를 이용하는 시간이 크게 줄어들었습니다 (사실은 거의 사용하지 않습니다).

이용시간 면에서 PC 기반의 웹서비스는 크게 감소하고 있으나, TV나 신문 등 다른 매체와 달리 서브프라임 모기지 사태에도 불구하고 최근 2~3년간 국내 포탈 3사의 광고 매출은 오히려 전체적으로 계속 증가하고 있습니다 (단, 작년의 경우 네이버는 모바일 광고를 포함하여 약 1,700억 증가한 반면, 다음은 소폭 감소, SK컴즈는 약 250억 감소한 것으로 보아 유선기반의 광고시장도 점차 한계에 도달하고 있는 것 같습니다).

모바일 혁명으로 미디어 환경이 혁신적으로 변화하고 있으나 아직까지 주요 유선인터넷 사업자의 광고매출에 큰 변화가 없는 이유는 1) 과거의 낡은 비즈니스 관행이 관성적으로 계속 살아남아 영향을 주거나 2) 아직까지는 다른 매체 대비 상대적으로 광고효과가 더 크기 때문일 것 같습니다. 신문의 경우 1인당 평균 이용시간은 2002년부터 2011년까지 58% 감소했으나 매출하락율은 21%로 하락속도가 훨씬 느린 것을 알 수 있습니다. 아직 모바일 광고시장이 크게 활성화되지 않았다는 점, 그리고 기존 포탈들 또한 모바일 전략을 강력하게 추진하고 있다는 점, 그리고 유선광고에 모바일 광고 끼워팔기 작전을 취할 수도 있다는 점 등 때문에 유선인터넷 기반의 광고시장도 신문과 같이 실제 이용시간의 하락속도 보다는 훨씬 더 느린 속도로 위축될 가능성이 큰 것 같습니다.

국내 주요매체들의 광고매출의 변화

이와같이, 유선인터넷이 크게 위축되고 있는 반면 모바일의 이용시간은 증가하고 있으나 실제로 수익화에 성공한 모바일 벤처만을 따져보면

  • 국내외 시장에서 이통사와 페이스북을 위협할 정도로 맹위를 떨치면서 스스로 글로벌 플랫폼으로 진화하고 있는 카톡과 라인 등 메시징 서비스,
  • 그리고 이 메시징 플랫폼의 바이럴 파워를 활용하여 최근 폭발적인 인기를 끌고 있는 모바일 게임, 
  • 모바일/소셜 커머스 영역에서 2010년 8월에 시작하여 업계 최단기간인 22개월만에 흑자전환에 성공했다는 쿠팡,  최근 600만명의 가입자를 확보하면서 선전하고 있는 “배달의 민족”
  • 그리고 아직 수익화에 성공했다고 말하긴 어렵겠지만, 폐쇄형 소셜 네트워킹 서비스로서 조만간 1천만 가입자를 확보할 것이라고 말하는 네이버의 밴드와 간단하게 만들어졌지만 카톡과 연동되어 많은 지지를 받고 있는 카카오스토리  

이 생각날 것입니다.

이 밖에도 성공적인 모바일 앱들이 많이 있겠지만 우리나라의 경우 고위험을 감수하면서도 혁신적인 스타트업에 과감히 투자해 주는 VC들이 많지 않다는 점, 수익을 직접 창출하지 못하더라도 M&A나 추가 펀딩 등을 통해 지속적인 자금수혈을 받을 기회가 상대적으로 적기 때문에 수백만 가입자를 확보했다 하더라도 현금이 고갈되면 문을 닫아야 할 수도 있다는 점,  단기적인 수익창출에 초점을 맞추는 기업문화, 아무리 많아도 4천만명 이상을 넘기기 어려운 시장규모 등으로 인해 모바일 벤처기업이 스스로를 펀딩할 수 있는 규모로 성장하기가 매우 어려운 것이 사실입니다.

해외시장 역시 왓츠앱, 플립보드, 포스퀘어, 인스타그램, 패쓰, 스퀘어 등 다양한 분야에서 혁신적인 서비스와 아름다운 디자인으로 찬사를 받고 있는 모바일 전용 앱들이 많이 있긴 하지만, 페이스북, 구글, 트위터 등 모바일이 본격화되기 이전부터 유선인터넷을 기반으로 성공적인 비즈니스 모델을 구축해 온 글로벌 플레이어들의 경우 그 영향력이 오히려 모바일로 더욱 확장되는 모습을 보여주고 있습니다.

어떤 VC는 5개월만에 월간 액티브 유저 (Monthly Active User)가 95%나 감소한 Socialcam과 Viddy, 그리고 완전히 이쁜 UI 디자인으로 모든 사람들의 눈을 사로 잡았음에도 불구하고 기대보다 훨씬 느린 성장세를 보이고 있는 패쓰 등의 사례를 들면서 모바일 앱을 다운로드받았다 할지라도 유저들의 지속적 사용을 보장하기가 어렵다는 점이야 말로  모바일의 가장 큰 문제점”이라고 지적했습니다 (The Biggest Problem In Mobile, Business Insider, 2012년 11월).

최근 SXSW에서 포스퀘어의 창업자인 Dennis Crowley도 “Mayorship과 뱃지 등 게임의 측면을 너무 강조한 결과 처음 시작할 때부터 인지적 차원에서 지역검색(Local Discovery)이 주변화“되는 실수를 범했다고 고백한 바 있습니다. 지금 보면 실패한 것처럼 보일 수도 있겠으나 포스퀘어는 한 때 로케이션에 개미피케이션를 결합시킨 혁신적인 서비스로서 수많은 아류작들의 벤치마킹 모델을 제공했을 뿐만 아니라 모바일을 대표하는 유니크한 서비스이자 혁신의 대명사로서 많은 사람들의 관심과 찬사를 받아 왔습니다. 실제로 포스퀘어는 2009년부터 지난 4년간 전세계적으로 3천만명의 가입자, 30억개의 체크인 데이타, 5천만개의 POI 데이타를 수집하는 성과를 보여주었음에도 불구하고, 2012년 한햇동안 포스퀘어가 벌어들인 수익은 200만불에 불과할 정도로 저조한 실적을 보여주고 있습니다. 게다가 최근 수익화를 위해 로칼 검색으로 서비스의 초점을 전략적으로 변경함에 따라  옐프나 구글 로칼, 페이스북 그라프 서치 등과 비교되면서 VC로부터 추가 펀딩을 받는 것이 어려울 것이라는 회의적인 전망이 나오기도 했습니다 (CEO Dennis Crowley On FourSquare’s Biggest Mistakes, AllThingsD, 2012년 3월 11일).

지금까지 논의를 정리하면 새로운 테크놀로지가 도입되면 일반적으로 기존 산업의 혁신과 파괴가 불가피하게 발생하긴 하지만 그것이 실제로 구체화되는 방식은 각 나라의 역사적 조건, 특정 업계가 처한 유니크한 상황, 개별 기업들의 구조적 특징 등에 따라 다음과 같이 달라질 수도 있다는 점입니다.

  • 브로드밴드에 의한 Dial-Up의 대체, mp3에 의한 음반시장의 대체, 스마트폰에 의한 피쳐폰/PC/게임기의 대체, 무료메시징 서비스에 의한 SMS와 통화 대체와 같이 상대적으로 짧은 시간에 급속하게 기존 산업의 혁신이 이루어 지는 경우도 있지만,
  • 변화된 환경에 어떻게 전략적으로 대응하느냐에 따라 네이버, 구글, 페이스북, 트위터와 같이 기존 지배적 사업자의 비즈니스 영역이 오히려 새롭게 창출된 시장으로 더 크게 확장될 수도 있다는 점, 따라서 테크놀로지에 의한 미디어 대체가 기존 사업자의 대체를 반드시 의미하지는 않는다는 점
  • 신문산업과 같이 변화된 환경에 전략적으로 대응하는데 실패한 결과 매체로서의 실질적인 영향력은 거의 상실했음에도 불구하고, 과거의 낡은 비즈니스의 관행과 니치마켓, 브랜드 파워 등을 잘 활용하면 새로운 매체들과 상당기간 오랫동안 공존하면서 좀비처럼 연명할 수도 있다는 점,
  • 인스타그램이나 포스퀘어의 케이스에서 알 수 있듯이 완전히 새롭고, 아름답고, 혁신적인 서비스를 만든다고 해서 수익 창출까지 자동으로 보장되는 것은 아니라 점,
  • 모바일이 대세라고 미국이 아닌 우리나라 시장의 특수성을 전략적으로 고려하지 않은 상태에서 모바일 트렌드를 발빠르게 쫓아다니거나 해외의 성공케이스를 열심히 벤치마킹한다고 해서 성공적인 서비스를 만들 수 있는 것은 아니라는 점,
  • 특히 우리나라의 경우, 처음 시작할 때부터 수익모델을 고민하지 않고 혁신전략을 추구한다면 단기간내에 현금고갈에 직면할 수 있다는 점

등 입니다.

이런 맥락에서 지금까지 제대로 검증되지 않은  “Mobile First”의 신화에 사로 잡혀 정작 실제세계에서 우리에게 참을 수 없는 고통을 안겨다 주는 만성적인 문제를 진실로 해결하는데 초점을 맞추기 보다는 이러 저러한 트렌드를 쫓아다니는데 더 주력해 온 것은 아닌가라는 반성을 하면서 (실제 우리의 문제를 효과적으로 해결할 수 있다면 유선이든 모바일이든 별로 상관은 없다고 생각합니다), 

미국의 전설적인 벤처 캐피탈리스트 비노드 코슬라 (Vinod Khosla)가 1년 전에 무슨 생각을 가지고 어떤 부문에 투자하고자 했었는지를 살펴보고자 합니다.

우리나라의 시장환경 및 당면한 문제가 미국과는  매우 다르기 때문에 직접 비교하기는 어렵다는 점을 감안한다 하더라도 “일반 유저를 대상으로 인터넷과 모바일, 서비스 영역에서 진실로 혁신적이거나 새로운 카테고리무엇인가 낡은 것을 지금까지와는 완전히 다른 방식으로 수행함으로써 대규모 비즈니스를 만들거나 많은 사람들에게 실질적인 영향을 있는 형성할 있는 잠재력이 있느냐라는 코슬라의 투자 기준은 아마 우리나라에도 동일하게 적용될 수 있을 것 같습니다.

많은 사람들에게 실질적인 영향을 주는 진실로 혁신적이고 새로운 카테고리 중에서 코슬라가 1년 전에 상대적으로 인구에 덜 회자되는 분야로 선정한 “Unhyped Dozen” 리스트에는 다음과 같은 것들이 존재합니다 (The “Unhyped” New Areas In Internet and Mobile, TechCrunch, 2012년 2월 19일) .

비노드 코슬라의 투자 관심 대상

1. Data Reduction or Filters (Siri, Donna, Recorded Future, and many others) :

유저의 특정 컨텍스트, 우선순위, 소셜 네트워크, 관심사에 적합하게 데이타 스트림을 축소하고, 필터링하고, 프로세싱해서 이 유저와 관련성이 높은 정보나 액션을 전달할 수 있는 것. 지금 우리에게 들이 닥치는 엄청난 양의 정보를 축소시켜 주는 툴 – 웹상에 존재하는 프락시나 에이전트 – 이 필요한 시기이다. 시리(Siri)가 처음으로 시작한 이 대리인(Proxy)은 현재 우리의 컨텍스트와 선호도를 파악하고 있는 가상비서(Virtual Assistant)로서 뉴스와 아티클의 피드, TV Show와 YouTube, 반드시 보아야만 하는 이메일 등의 우선선위를 정해 줄 것이다. 광고주들은 우리의 프락시에 직접 접근할 수 있게 되고, 프락시는 우리의 관심사가 무엇인지 스스로 결정해서 스팸으로부터 원하는 광고(wanted advertising)만을 자동으로 걸러 줄 것이다. 이를 위해서는 인공지능 (Artificial Intelligence)과 진보한 머신 러닝(Machine Learning), 그리고 빅 데이타 분석(Big Data Analytics)이 필수적이다.

2.  Big Data or Analytics (Ness, Billguard, The Climate Corporation, Kaggle, Datasift) :

구조화되어 있거나 비구조화되어 있는 엄청난 량의 데이타를 분석해서 유니크한 분석결과를 제공하는 것 (“Analyzing massive amounts of structured and unstructured data to deliver unique services or analysis.”). 오늘날 많은 어플리케이션들은 예측적 어낼리틱스와 강력한 머신 러닝 알고리즘을 통해 클라우드에 저장된 대량의 데이타베이스에서 의미를 추출하고 있다.  위치, 소셜네트워크, 아이덴티티, 개인화 등은 거대한 빙산의 일각에 불과하다 (Location, social networks, identity, and personalization are just the tip of the iceberg). 근본적인 데이타 유틸리티와 어플리케이션들이 셀 수 없이 많은 새로운 형태의 데이타 스트림 – 때때로 비구조화된 – 위에 구축되어 의미있는 데이타를 뽑아내는 작업을 수행할 것이다. 데이타를 스케일링하는 신기술, 새로운 알고리즘, 사람과 단말을 연결하는 새로운 방식으로 인해 새로운 데이타 소스는 커다란 가치를 가지게 될 것이다. 이 모든 것들은 유저들이 이용하는 유틸리티, 비즈니스 서비스, 건강진단, 신용, 사기, 위험, 교육, 광고 타겟팅, 고객과 관련성이 높은 서비스 등의 일부로 활용될 것이다 (All these will be part of user utilities, business services, health diagnosis, credit, fraud, risk, education, advertising targeting, user relevant services and much more). 심지어 할인 쿠폰뿐만 아니라 메뉴 버튼에 어떤 칼라와 텍스트를 선택할지 조차도 데이타 분석으로 결정하게 될 것이다. 빅 데이타에 관해 많은 애기들이 나오고 있지만 지금 당장 내 머리속에 떠오르는 것은 Tellapart, Factual, Ayasdi, Explorys, Platfora, Metamarkets 등이고, 이외에도 많은 제품들이 존재한다.

3.  Emotion (Foodspotting, Ness, Instagram) :

유저들에게 강력한 정서적 충격을 불러 일으키는 서비스 (“Services that evoke strong emotions in users”).

유저들은 어플리케이션의 주요한 콤포넌트로서 정서적 어필이 강한 제품에 더 쉽고 빠르게 적응한다. 이런 범주에는 Ness AirBnB와 같이 유용한 서비스도 있고, Angry Bird와 Foodspotting, Fotopedia와 같이 Emotional Appeal 자체가  프로덕트인 것들도 있다. UI를 넘어서 UX 설계자야 말로 이런 카테고리의 App.을 개발하는 스타트업의 핵심요소이다. 어플리케이션의 새로운 정서적 툴로서 건강, 교육, 트레이닝, 쇼핑 등 모든 것에 Gamification을 적용하는 것도 가능하다.

4.  Education 2.0 (it’s early, but Altius, Khan AcademyCK12, Udacity) :

질 좋은 학습 기회를 증가시키거나 비용을 극적으로 감소시키는 교육모델 (“Education models that dramatically reduce the cost and increase the availability of quality learning.”) 교육의 변화가 지연되어 왔던 이유는 우리가 비선형적이고, 신속하게 진화하며, 정형화된 틀에서 벗어난 접근 방식으로(non-linear, rapidly evolving, out-of-box approach) 실험을 충분히 하지 않고 대신 멀티미디어 교과서”를 비롯한 기타 전통적인 아이디어를 컴퓨터화된 모델에 끼워 맞추는데 급급했기 때문이라고 본다. 교육 전문가들의 과도한 개입으로 다양한 아이디어를 이러 저런 방식으로 시험해 보지 못한 점도 한 몫했다고 본다. 나는 교육의 새로운 방식에 대한 전반적인 전략 때문이 아니라 현장에서 채택된 전술 때문에 지난 시도들이 실패했다고 생각한다. 그러나 최근에는 역할 게임이 학생들의 관심을 증대시키고, 소셜로 인해 친구들, 선생님들과 잘 어울리게 하는 효과를 거두는 등 지금까지 잘 돼지 않았던 것들이 동작하기 시작했다 (This is starting to change; it makes me optimistic that what has not worked so far can now work, especially given the role gamification can play in increasing student interest and social can play in increasing peer and teacher support and assistance). 우리는 자격증이나 졸업장(credentials)이 온라인 교육의 한가지 부산물에 불과하다고 본다. 예를 들어, Interview Street는 아이비리그의 대학에 가지 않더라도 ACM 과정에서 실시하는 “프로그래밍 퍼즐”에서 학생들이 얻은 성적이 언젠가는 졸업장을 대체하기를 기대하고 있다. 당신이 인도의 Banaras Hindu 대학 출신이라 할지라도 고용주들이 GitHub에 올려 놓은 당신의 소스코드를 보고 프린스턴 출신들 보다 당신을 더 선호할지도 모른다.  나는 고등학생들의 자기주도 학습(Self-Driven Education) 이나 대학교 졸업장이 없어도 어떤 분야에 전문적인 스킬에 초점을 맞춘 교육에 큰 관심을 가지고 검토하고 있다.

5.  TV 2.0 (Miso, Flingo, Maker Studios, both first and second screen apps as well as content production & sourcing) :

퍼스트 스크린이든 세컨 스크린이든 양방향적이고 소셜한 시청 경험을 제공하는 TV (“TV as an interactive and social experience both on the primary and the second screen.”) 대부분의 미국 시청자들은 TV 앞에서 태블릿이나 스마트폰을 세컨 스크린으로 사용하고 있다. 세컨 스크린을 통한 인터액션이 가능해 짐에 따라 유저가 참여하는 쇼나 애플리케이션, 테크닉 등 창의적인 서비스가 많이 등장하게 될 것이다. TV용 비디오, 라디오용 오디오, 차세대 신문용 텍스트 등 컨텐트 프로덕션 자체가 크라우드 소스되거나 게임화될 것이라는 점은 더욱 중요하다 (More importantly, program production, be it video for TV, audio for radio, or text for next-generation news formats (tomorrow’s “newspapers”?) could be crowdsourced or gamified). 이로 인해 Drudge Report나 Politico 또는 오늘날 선보이고 있는 유튜브 채널 등과 같은 퍼스널 브랜드가 출현하게 될 것이다. 유저들에게 보다 나은 경험을 제공하고, 광고주들에게 보다 정확한 타게팅 툴을 제공하며, 프로그램 제작자들과 창의적인 업무 종사자들에게는 더 나은 소통 수단을 제공할 수 있게 될 것이다 (Better experiences for users, better targeting for advertisers, more access for programmers and the creative types are all likely). 그리고 에이전트나 프록시가 당신의 시청할 프로그램의 우선순위를 정해 주거나 읽을 아이템을 뽑아 주는 것 (prioritizing your viewing or reading queue)은 이와 인접한 영역일 것이다.

6.  차세대 소셜 (intersecting with all the interest graph stuff and verticals like Github, Coursekit, and Researchgate) :

유용하고 생산적인 삶의 일부로서 특정 분야에서 전세계적으로 심도 깊은 커뮤니티나 협력을 가능하게 하는 소셜 (“Social as a useful and productive part of lives—enabling collaboration and deep community building around the world in specific areas.”) 소셜을 협력작업에 활용하는 Github나 Coursekit과 같은 소셜러닝 사례 등이 이러한 범주에 포함된다. 페이스북의 친구 네트워크나 구글 플러스의 써클을 뛰어 넘어 많은 어플리케이션에서 활용되고 있는 소셜이 얼마나 힘을 가질 수 있을지에 대해서는 회의적이다. 위에서 언급한 몇가지 사례를 넘어서는 어떤 특정 분야의 버티칼 소셜은 현재로서 상상하기가 어렵다. 비록 링크드인이 버티칼 소셜 어플리케이션의 또다른 사례를 보여주고 있긴 하지만 이런 사례가 더 많아지기를 기대한다. 이커머스에 소셜 Functionality를 추가하는 것과 소셜한 경험에 의해 독특하게 동작하는 애플리케이션 간에는 차이가 있긴 하지만 이제 소셜은 모든 어플리케이션과 이용에 일부가 되고 있다고 말하는 사람도 있다.

7.  Interest-based networks (where Meebo is pivoting to, Twitter, Snip.it, State):

사람들의 관심사와 매핑됨으로써 UX와 타게팅을 모두 개선할 수 있는 User Driven Content (“User driven content that maps to people’s interests both for a better user experience and better targeting.”). 소셜 그라프와 Interest Graph가 어떻게 다른지에 관한  Naval Ravikant and Adam Rifkin의 포스트를 참고하라. 많은 스타트업들이 페이스북과는 다른 네트워크를 만들어 내기 위해 Interest Graph를 겨냥할 것이며 어떤 이들은 이것을 “돈벌기 위한 전략”으로 활용할 것이다. 소셜이 친구에 관한 것이라면 Interest는 당신의 관심사에 관한 것이다.  이 두가지는 상호 교차할 수도 있고 아무 관련이 없을 수도 있다 (Social is about friends, while interest is about your interests and the two may or may not intersect). 예를 들어, 나의 딸이 창업한 Teethie는 열정을 주제로 격렬한 대화를 나누고자 한다. 나는 관심에 기초한 네트워크와 소셜 네트워크가 다르다고 생각한다. 관심사를 활용하면 돈 벌기도 쉽고 보다 혁신적인 어플리케이션을 개발하기도 쉽다고 생각한다 (interest more easily monetizable and more susceptible to the emergence of innovative new applications).

8.  Health 2.0 (Jawbone UP, Nike Fuelband, Empatica, BodyMedia, MC10, Fitbit, iBike, Recon, Withings, Alivecor) :

기하급수적으로 증가하는 데이타의 도움으로 개인 맞춤형으로 라이프스타일을 추천해 주거나, 성과를 개선하거나 미래를 예측하는 진단 등 우리가 상상할 수 없는 어플리케이션이 등장하게 된다 (“Exponentially growing data will yield personalized lifestyle suggestions, improved outcomes, predictive diagnostics and applications we can’t imagine.”) 헬쓰 어플리케이션에 관한 별도의 포스트 (separate post)와 양화된 자아에 대한 글 (the Quantified Self)을 참고하라. 건강에 관한 많은 데이타에서 시작하여 질병 관리 대신 헬쓰 케어, 보다 많은 DNA와 단백질 유전정보, 모바일 기반의 Second Opinion 등이 의사와 전통적인 건강 관리체계를 대체할 것이며, 아프지 않은 상태에서 건강이나 몸상태에 관한 데이타를 제공하는 어플리케이션들이 쏟아져 나오면서 소위 “양화된 자아“라는 개념이 탄생하게 될 것이다. 측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다. 이제 보폭과 거리, 고도 등 외부적 요인뿐만 아니라 심장의 맥박, 혈당, 수면 패턴 등 모든 것을 측정할 수 있게 되었다. 지금까지 수년간 다양한 유형의 퍼스널데이타를 추적하기 위한 시도들이 있었지만 최근 등장한 오픈소스 하드웨어와 값싼 센서, 그리고 스마트 모바일 어플리케이션 덕분에 새로운 차원의 어플리케이션들이 많이 등장하여 이러한 데이타의 가치를 찾아 줄 것이다(unlocking the value of this data). 데이타에 기초한 이러한 종류의 어플리케이션들로 인해 재미, 게임, 동기화 등의 요소가 도입되고, 건강과 헬쓰케어 산업에 대한 우리의 이해가 재형성되게 될 것이다. 이 모든 데이타는 인공지능과 머신러닝 시스템에 의해 보완될 것이다 (All this data will be complemented by artificial intelligence and machine learning systems). 

9. Internet of Things/Universal ID/NFC/Smart sensors (a technology with the applications still to emerge):

모든 것을 상호 연결시킬 뿐만 아니라 우리가 주변세계와 인터액션하는 방식도 변화시키게 될 센서와 인증 기술 (“Sensors and authentication technologies which will interconnect everything and remake our interaction with the world around us.”). 센서들로 구성된 네트워크는 더이상 화물 컨테이너의 전유물이 아니다. 호주머니 속에 있는 폰, 책상위에 놓여있는 디지털 포토 프레임, NFC나 WiFi, 블루투쓰 LE 등으로 보완되는 수퍼마켓의 바코드 등 우리 삶의 모든 측면들이 센서를 통해 네트워크와 연결될 것이다. 사물의 네트워크는 그 어떠한 네트워크보다 빠르게 성장할 것이다 (The network of things is supposedly growing faster than any other network, social or otherwise).  우리는 지금까지 사물 인터넷의 완벽한 잠재력을 활용하는데 필요한 어플리케이션 인프라스트럭쳐를 수박 겉핧기 식으로 맛보아 왔을 뿐이다. 이런 상황에서 identity, privacy, security와 verification의 관리체계는 다음 10년 동안 매우 중요한 문제로  부상했지만 아직 페이스북 이상을 넘어서지 못하고 있다. 인도에서 시험중인 보편적인 ID 시스템을 뛰어넘는 온라인 프레즌스 (Online Presence)와 Verification을 재발명하기 위한 완전히 파괴적인 방식이 존재하지 않을까 ? (There is probably a completely disruptive way to reinvent online presence and verification, beyond the universal ID system (albeit an offline system with online instantiations) being pioneered in India).

10.   Personal Collaborative Publishing (Pinterest, Tumblr, storify, Snip.it):

아무런 진입장벽이 없는 진실로 자유로운 언론과 개인의 관심사에 기초한 큐레이션 “Truly free press with no barriers to entry and personalized interest-based curation.” 이러한 트렌드는 매우 빠른 속도로 진전되고 있다. 이것이 다소나마 버티칼하게 발전할지 또는 완전히 새로운 차원의 그 무엇으로 탄생할지 현재로서는 확신할 수 없으나 그 잠재력만은 확실하다. 아마존에서 셀프 퍼블리슁은 실제가 되고 있다. 전통적인 편집자에 의한 게이트웨이와 전통적인 비즈니스 모델이 부과하는 세금도 필요없다. 출판의 미래는 어떻게 될까 ? 책, 특히 그 중에서도 넌픽션은 보다 양방향적이고, 크라우드 소스되고,  소셜하고, 협력적으로 변화하게 될 것이다 (Books, especially non-fiction, can become more interactive, crowdsourced (ck12.org), social and collaborative). 

11. Utility Apps (Siri, Seatme, Ifttt, Uber, and many, many more) :

단말의 편재성과 컨텍스트를 활용하여 가치있는 서비스를 전달한다 (“Leverage device ubiquity and context to deliver valuable services.”). 우리에게 도움이 되는 유틸리티들이 점덤 더 늘어나는 것은 확실하지만 새로운 카테고리의 유틸리티들이 얼마나 많이 메이저에 진입하게 될지 궁금하다. 유틸리티들은 개인비서 기능이나 생산성의 향상을 위한 서비스를 제공할 것이며 향후 아마존의 미캐니컬 터크 (Mechanicla Turk)나 스카이프처럼 우리의 작업을 탈 집중화시키는 일을 하게 될지도 모른다. 이런 유틸리티들로 인해 전문가들을 마켓플레이스로 모으거나, 서비스를 크라우드 소싱하거나, 손쉬운 원격의료를 제공하거나, 방사선 스캔을 원격지에서 읽어가는 것이 가능해 질 것이다. 물론 이런 영역의 애플리케이션을 하나의 카테고리로 깔끔하게 정리하기는 어렵고 오버랩이 불가피하긴 하다. 유틸리티들이 진화함에 따라 개미피케이션처럼 실제와 버츄얼이 크로스오버되기도 하겠지만, 유저들로부터 더 많은 인풋을 요구하지 않고 자동으로 동작할 것이기 때문에 이로 인해 개선된 경험은 우리 삶의 자연스러운 일부로서 이음새없이 통합될 것이다. 불과 몇년만 지나도  오늘의 쿠폰(daily deal)을 얻기 위해 호주머니에서 폰을 꺼낸 후 앱을 실행시키고 체크인하기 위해 무엇인가를 입력하는 것이 우스꽝스럽게 보이게 될 것이다. 얼마나 어색해 보일까 ? 이모션, 에듀케이션 2.0, 헬쓰 2.0 카테고리에 속하는 유틸리티들이 조합되어 퍼스널 트랜스포메이션 (Personal transformation)이라는 새로운 카테고리가 탄생할 것이다. 그러나 우리는 아직도 퍼스널 트랜스포메이션을 위해 이 모든 새로운 툴들 어떻게 사용해야 하느냐라는 문제를 해결하기 위해 노력하고 있다. 여기서 퍼스널 트랜스포메이션이란 학습이나 명상과 같은 습관의 형성일 수도 있고, 체중감량 등 신체의 환골탈태일 수도 있다.

12. Marketplaces & Disintermediation (Interview Street, Kaggle, Etsy):

중간상인을 제거하여 시장 효율성을 증가시키며 더 나은 결과를 보다 신속하게 얻을 수 있다 (“Remove the middle man, increase market efficiency and produce better results, faster”). 더 빠른 마켓플레이스들이 경제적 효율성”의 제고 또는 유저의 능동적인 참여 (Active Engagement)”를 목표로  점점 더 많이 생기게 될 것이다.  내가 가장 좋아하는 마켓플레이스인 Kaggle은 13,000명의 데이타 사이언티스트가 자신의 재능으로 치열하게 경쟁하며, 그 중 최고가 스스로를 기준으로 설정하게 되고, 그에 따라 나중에 더 높은 임금을 지불받기를 원한다. 앞으로 이러한 마켓플레이스들이 더 많이 등장하면, 생산자와 소비자가 연결되는 통로를 장악하고 중간에서 세금 – 전통적인 게이트키퍼들이 부과하는 제한조건이나 거래수수료와 같은 오버헤드 등 – 을 걷어 들이는 게이트키퍼의 통제로부터 거래가 더욱 자유로와 질 것이다. 중간상인(intermeidaries)의 개입없이 구매자와 판매자를 직접 자유롭게 연결시킬 수 있게 됨에 따라 현재 락인(Lock-In) 효과로 인해 “세금”을 걷어 들이고 있는 게이트케퍼들이 가장 많은 것을 잃어버리게 될 것이다.  나는 언제쯤에나 더 많은 중간상인들이 심지어 마켓플레이스를 넘어서는 직거래로 대체될 것인지 궁금하다. 그날이 빨리 오기를 학수고대한다.  SBNation blogger가 그러하듯이 유명 작가가 직접 충성도 높은 독자들을 확보하고 글을 발행할 수 있다면 뉴욕타임즈나 워싱턴포스트가 왜 필요한가 ? 유저의 선호도에 따라 컨텐트를 걸러서 제공해 주는 뉴스필터 기술이 발전함에 따라 이런 시나리오의 개연성이 더욱 높아졌다. Big Data 분석을 통해 독자의 선호도를 깊숙히 파악할 수 있다면, 편집진들에 대한 타임지의 니즈는 크게 감소할 것이며, 소수의 편집자들 또한 과거에 비해 더욱 더 전문적이고 가치있는 일을 하게 될 것이다. 컨텐트의 생산자와 소비자간 마찰이 감소하고 더욱 많이 직접 연결되면 (전체 시스템상에서 본질적으로 비생산적인 “브로커”의 일과 마찰이 감소하면), 차세대 마켓플레이스와 직거래 (disintermediation)의 출현으로 다양한 분야에서 빠른 속도의 발전과 품질개선이 이루어질 것이다.  궁극적으로 이것은 보다 창의적인 사람들이 무엇인가를 더 많이 만들어 내기 위해 시도할 것이며, 우수함이 선택이 기준이 훨씬 더 투명해 져서 개선이 더 빨리 이루어질 수 있음을 의미한다.

물론 어떤 스타트업을 하나의 카테고리로 단순하게 분류하기는 어렵다. Kaggle은 빅 데이타인 동시에 데이타 사이언티스트를 위한 마켓플레이스이다. Ness의 핵심에는 빅데이타 분석이 자리잡고 있으나, 그것의 매력은 주로 감성적인 면에 있다. 사실 우리가 생각했던 것보다는 더 많은 것들이 폰과 태블릿의 성능과 새로운 모빌리티에 의해 가능해 지고 있다.

이외에 중요하지만 내가 빠뜨린 것에는 다음과 같은 것들이 있다.

모바일과 태블릿을 하나의 카테고리로 분류하지는 않았지만 이 모든 혁신의 배후에서 작용하는 원동력임이 분명하다. 모바일은 “포스트-PC” 또는 “Always/Everywhere.”라는 컨셉의 근간이다. 크로스 플랫폼 스탠다드로 HTML5와 같은 새로운 언어들이 등장함에 따라 더 많은 혁신이 이루어지고 있다. 모든 단말에 탑재되고 있는 센서들로 인해 헬쓰, 사물인터넷(internet of things)을 비롯한 다른 기능들이 구현되고 있다. 나침반, GPS 센서, 액셀로미터, 터치 인터페이스, 보이스, 이미지 캡쳐 등 모든 것이 풍부한 새로운 경험의 문을 열어 줄 것이다.

클라우드 컴퓨팅이나 게임 또한 매우 중요하긴 하지만 이번 논의에서 제외한다. 다만, 개미피케이션과 소셜은 위에서 언급한 많은 영역에서 기본적인 툴로 사용되고 있다는 점을 지적하고자 한다.

이커머스 또한 상당한 인기를 누리고 있음에도 불구하고 여기에서는 크게 논의하지 않았다. 나는 이커머스가 혁신되기를 바란다. 예를들어 산처럼 쌓인 행동 데이타, 큐레이션, 그리고 소셜 추천에 의해 대체된다면, 지역 소상공인의 전문성에 잠재적으로 어떤 영향을 줄까 ?  로칼 또는 하이퍼로칼 프로덕트를 전통적인 거대 사업자가 차지할까  또는 로칼 머천트에 비해 스케일과 더 많은 데이타에 대한 접근이 유리한 인터넷 플레이어가 차지할까 ? 이 문제에 대한 답은 데이타 분석 (Data Analytics) 및 Data Reduction App.의 손에 달려있다.

페이먼트도 중요하다. 결제 스타트업 중 스퀘어가 사상유례없는 속도로 성장하고 있으나 케냐에서 GDP의 20%를 차지하고 있는 M-Pesa에 비하면 아직 새발의 피에 불과하다. 한편 인도에서는 UID 시스템으로 “현금”의 개념을 다시 만들 수도 있을 것이다.

과거 거대한 제조업체들만이 접근가능했으나 지금은 모든 사람들이 접근할 수 있는 툴과 서비스를 활용하여 주변세계를 무엇인가 재미있고 기발하게 바꿔주는  Maker Movement도 있다. 3D 프린터를 한번 실행하기만 하면 적당한 스케일로 Personal Fabrication을 만들어 내거나 공급 사슬에서 값비싼 중간상인의 개입없이 내 소파의 사이즈와 색상, 디자인을 맞춤형으로 주문할 수도 있다. Maker Movement가 차세대 산업혁명의 기초를 닦고 있는 셈이다.

글을 마치면서

지금까지 1년전 코슬라의 투자관심 대상이 무엇이었는지, 각 분야별 현황이나 발전방향에 대해 코슬라가 어떤 생각을 하고 있었는지를 살펴 보았습니다. 저는 코슬라를 읽으면서 앞으로 무엇을 하든지 빅 데이타, 클라우드, 개인화, 소셜, 개미피케이션을 도입하지 않으면 안될 것 같다는 느낌을 받았습니다. 앞으로 저의 실무경험과 여기저기서 수집한 정보를 토대로 코슬라가 관심을 가지고 있는 분야별로 해외와 우리나라의 현황은 어떤지에 대해 후속 포스트를 몇개 더 작성해 보고자 합니다. 기대해 주시길…

Written by abulaphia

May 8, 2013 at 2:27 pm

Defining an Interaction Model: The Cornerstone of Application Design

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Jim Nieters라는 UX Designer가 HP에서 여행 관련 프로덕트의 UX를 설계한 경험을 바탕으로 Interaction Model이 무엇이고, 그것을 어떻게 수립하고, 인터액션 모델이 결정된 후 세부 작업을 위한 프레임워크에 무엇이 있어야 하는지를 정리한 글입니다 (※ Source : Defining an Interaction Model , 2012년 1월 23일, UXmatters).

제가 보기에 이 글에서 저자가 말하는 Interaction Model이란 “만약에 웹에 의해 매개되지 않고 실제세계에서 직접 일을 한다면 어떤 Task를 수행함에 있어서 User가 어떤 Object에 대해  어떤 Action을 하고, 이것을 누구와 주고받는지”에 관한 개념적 모델을 의미하는 것 같습니다. 예를 들어, 백화점에 가서 쇼핑을 한다고 가정한다면, 매장에 진열된 제품(Object) 중 사고자 하는 제품을 선택하고,  이리 저리 훓어보고, 카운터에 가서 현금카드로 제품 구입의 대가를 지불합니다. 실제 온라인 쇼핑몰 역시 “오프라인의 상거래”에 관한 이와같은 인터액션 모델에 기초하여 구축된다는 것입니다.

누군가 어떤 회사에 입사 지원을 한다면, 이 유저는 “입사지원서”라는 정형화된 형식의 다큐먼트 (Object)에 정보를 채워 넣는 Action을 수행한 후 이것을 그 회사의 인사담당자에게 우편이나 도보로 직접 전달하게 됩니다. 그러면 인사담당자 입장에서 접수된 “입사지원서”들을 책상위에 쌓아 놓고 , 일차적으로 “합격 도장”을 찍은 것 – 즉 이때 합격 도장은 접수된 Object들에 대한 검토결과 처리하기  일종의 UI라고 할 수 있음 – 만 간추려서 사업담당자들에게 넘기는 등 다음 절차를 수행하게 됩니다.  협의의 관점에서 볼 때 User Interface는 온라인 상에서 User의 목표 대상인 “입사지원서”가 제시되는 양식과 이것을 다루는데 필요한 User의 Action을 지원하는 툴로 구성된다고 할 수 있겠습니다.

그리고 이러한 Interaction Model이 충분히 사전에 정의되지 않는다면  어떤 Task를 단계적으로 수행함에 있어서 필요한 Obejct들이나 이것을 다루는 반복적인 UI 패턴에 관한 스타일 가이드, User Experience에 적용되는 메타포나 형식 (웹이냐 전용이냐, 이메일 형식이냐 게시판 형식이냐, 플립보드와 같은 잡지 형식이냐 아웃룩과 같은 3단 Layout이냐 등), 페이지들간 관계에 관한 IA와 Navigation 구조 등도 설계하기가 어려울 것입니다. 저자는 이것이 잘 정의되어 있다면 User 입장에서 너무나 간단하고 자연스럽기 때문에 이것을 만드는데 왜 이렇게 오랜 시간이 걸렸나 의아해 할 것이라고 지적합니다. 매일 공기 자체를 인지하지 않고도 숨을 쉬듯이 일종의 자연법칙처럼 역시 잘 만들어진 UI는  UI가 없는 것처럼 느껴진다 것입니다.

더 자세한 내용은 아래 글을 참고하시길…

1. Interaction Model Definition

인터액션 모델은 타겟 유저의 개념적인 모델을 지원하는 방식으로 어플리케이션을 묶어 주는 디자인 모델이다. 그것은 어플리케이션을 하나로 엮어 내는 접착제이다. 그것은 실제 세계에서 유저의 인터액션을 반영하고 지원하는 방식으로 어플리케이션을 구성하는 모든 오브젝트들과 액션들이 어떻게 상호 연결되는지를 정의한다. 그것을 통해 유저들은 어떤 지향성을 유지하고 어떻게 플레이스를 이동하면서 정보를 찾거나 태스크를 수행하는지를 이해하게 된다.

그것은 어플리케이션의 비전을 담고 있다. 인터액션 모델을 통해 디자이너와 개발자들, 프로젝트 관련자들은 유저들이 시스템내에 있는 오브젝트들로부터 어떻게 액션하지를 이해하고 설명할 수 있게 된다. 일단 인터액션 모델을 이해하면, 패턴이 보이고, 모든 것이 명쾌해 진다.

예를 들어, Microsoft Word는 유저가 타자기에 종이를 끼우고 타이핑을 하는 개념적 모델을 지원하고 있다. Excel은 항목별로 숫자를 칼럼에 기입하는 회계담당자의 개념적 모델을 지원하고 있다. 파워포인트는 오버헤드 포로젝터로 투명 플라스틱 문서를 스크린에 쏘는 발표자의 개념적 모델을 지원하고 있다. 이 3가지 어플리케이션은 많은 추가 기능들과 풍부한 경험을 제공하고 있지만 그것의 핵심에는 모든 유저들이 쉽게 내면화할 수 있는 인터액션 모델이 있다.

인터액션 모델이 잘 정의되면, 시스템내에서 발생하는 대부분의 액션들은 예측가능하게 된다. The Invisible Computer라는 책에 쓰여진 바와 같이 프로덕트나 인터액션이 효과적으로 동작한다면 우리는 그것을 인지하지 못한다.

단순한 웹 포탈이라면 Global Product나 Information Architecture만 있어도 디자인이 가능하겠지만, 복잡한 인터액션을 지원하고 10여개 이상의 페이지로 구성된다면 인터액션 모델을 먼저 정의해야 한다.

  • 스타일가이드와 차이점 : 모든 요소들이 전체 페이지와 스크린에 동일하게 적용되어야만 하는 디자인 스카일 가이드와 달리 인터액션 모델은 오브젝트들이 상호연결되는 방식을 묘사하는 근본적인 디자인 패턴 (Foundational Design Pattern)으로서 합해져서 전체 모델이 묘사되는 많은 서브패턴들을 가지게 된다. 디자이너들이 유저의 실제 문제를 해결할 여지를 제공한다는 점에서 인터액션 모델은 스타일가이드와 다르다.
  • 어플리케이션의 제시방식 : PC기반의 Non-Mobile Application이 웹 포탈의 형식을 사용할 것인지 또는 데스크탑 어플리케이션의 형식을 사용할 것인지 ? 우리의 경우 웹 어플리케이션을 개발하지만 링크 대신 버튼을 더 많이 사용하고 Minimize/Maximize 버튼을 통해 브라우저 크롬을 완전히 감추고 스크린 전체 공간을 Application 영역으로 활용하는 등 데스크탑과 동일하게 동작하도록 설계했다. 우리는 퍼포먼스가 매우 좋은 어플리케이션 기술을 설계했지만, 웹 포탈의 메타포 대신 데스크탑 어플리케이션 메타포를 선택했다 (chosen a desktop application metaphor over a Web portal metaphor for the application). 
  • Information Architecture와의 차이점 : IA는 페이지들간의 관계를 매핑하는 것으로서 복잡한 시스템인 경우 IA를 통한 정보의 구조(Structuring Information)뿐만 아니라 많은 복잡한 요소들로 구성되는 시스템을 통해 유저들이 움직이는 방식, 그들이 복잡한 트랜잭션을 수행하기 위해 그것을 어떻게 사용하고, 원래 위치로 돌아오는 방식 등에 대해서도 정의해야 한다.
  • Navigation Model과의 차이점 : 어플리케이션의 어떤 페이지나 섹션에서 다른 곳으로 유저들이 어떻게 이동하는지를 묘사하는 Navigation Model과 달리 인터액션 모델은  유저들이 자신의 목표(objectives)에 도달하기 위한 개념적 접근방식, 즉 실제 생활에서 태스크를 수행하는 방식 – 을 설정할 수 있도록 지원해야 한다.

결과적으로 인터액션 모델에는 유저들이 페이지를 어떻게 내비게이션하는지, 그들이 예약, 패신저, Expense 등 페이지에서 관심있는 Object를 어떻게 선택하는지, 구매하기, 여행코스 스케쥴링하기, 추가하기 등 선택한 대상에 대해 어떤 액션을 수행하는지 등에 대한 정의가 포함된다. 또한 우리는 디자인 패턴을 사용하여 인터액션 모델을 묘사한다. 우리의 뇌는 연결된 신경세포를 통해 패턴을 인지하게 되어 있다. 인터액션 모델은 식별가능한 패턴으로서 유저들의 사고방식과 실제 생활의 활동에 대한 접근방식을 지지하고 간단히 이해할 수 있는 서브패턴들도 보여준다 (discernible pattern that supports the way users think about and approach real-life activities, which also reveals subpatterns in easily discernible ways).

2. User Scenario For Specification of Interaction Model

당신이 몇날 몇주 몇달간 에 거쳐 열심히 노력해서 인터액션 모델을 이해하고 문제 해결을 위한 솔루션을 마침내 찾아냈다면, 당신은 그것이 너무나 단순해서 이것을 이해하는데 왜 이렇게 오랜 시간이 걸렸는지 의아해 하게 될 것이다.

유저의 목표가 무엇이고 그것을 달성하기 위해 어떤 Object들을 사용하며, 그리고 유저가 실제 생활에서 이 Object들에 대해 행하는 어떤 Action을 하는지의 관계를 파악하고, 그것을 반영하는 Interaction Model의 시안들을 수립하고 각 모델별 장단점을 검토하여 최종 모델을 결정해야 한다.

예를 들어, 예약 담당자는 출발지로 향하는 비행기의 예약을 성공적으로 대행해 주는 것이 목표이고, 이를 위해 고객과 계속해서 통화를 하는데 여기에서 가장 중요한 Object는 고객이다. 그는 항공기를 예약하거나 프로필을 변경하는 등의 Action을 수행한다.

이와 달리 Gate Agent는 정시에 고객들을 탑승시키고 항공기를 이륙시키는데 초점을 맞춘다. 그들의 능력은 이것을 기준으로 평가받는다. Gate Agent는 항공기의 정시 이륙을 위해 고객들이 모두 탑승했는지, 좌석을 업그레이드한 사람이 있는지, 대기자 리스트에 있는 고객이 지금 비행기에 탑승했는지 등 다양한 활동을 수행한다. Gate Agent의 Object는 Flight이다.

또한 Baggage Handler의 1차적 Object는 짐꾸러미이다.

우리는 이 3가지 유형의 서로 다른 유저들이 일차적으로 초점을 맞추는 Object를 전면에 부각시키고 그것을 중심으로 짜여진 인터액션 모델을 만들어냈다. 우리는 또한 에이전트들에게 Object에 관한 핵심정보를 요약해서 제공함으로써 그 Object에 대한 액션을 효과적으로 수행할 수 있도록 했다.

Once we understood the object-action relationships for these users, we spent a couple of months brainstorming various ways in which we could structure the overall product to permit these object-action relationships to take place in the most efficient, delightful way. During the brainstorming process, the team explored options, produced a set of screens for each user scenario, and looked at how well the model held together across scenarios. We did not just create simple screens. Rather, we crafted some of the most complex scenarios, with some of the most complex screens, to ensure that the interaction model supported big challenges. Sometimes, we recognized early that a model didn’t work. At other times, a model looked pretty good at first, but then we found that it wasn’t scalable.

If we can show how an interaction model can result in breakthrough solutions, we can build the right level of support for having User Experience at the center of the strategic dialogue.

3. Interaction Model을 수립하기 위한 원칙

프로덕트에 대한 User Experience의 목표(대상)를 먼저 이해하지 않는다면 Interaction Model을 만들어 낼 수 없다. 이것을 알아야 이 모델의 성공여부, 그리고 이 모델의 한계 내에서 당신이 내린 디자인에 대한 개별적인 결정들이 얼마나 성공적인지를 측정할 수 있다. 여행 프로덕트를 디자인하면서 우리는 다음과 같은 목표를 설정했다.

  • Discoverability – 유저들이 이 모델의 일차적 목표(primary object)를 얼마나 신속하게 알아내고 어떻게 액션을 수행해야 하는지를 이해할 수 있는지 ? 유저들이 처음부터 이 시스템을 성공적으로 사용할 수 있는지 ?
  • Learnability : 시스템을 완벽하게 사용하는 방법을 유저들이 내면화하는데 얼마나 시간이 걸리는지 ? 간단한 컨수머 프로덕트조차도 약간의 학습시간이 필요하다 (Slight Learning Curve). 예를 들어 나는 우리 회사가 나에게 지급한 새로운 스마트폰의 멋진 기능들 모두를 어떻게 사용하는지 이해하기 위해 이것 저것 써봐야 했다.
  • User Efficiency and Productivity : 일단 유저가 이 시스템을 자신있게 사용할 수 있게 된다면, 평범하거나 반복적인 태스크를 얼마나 쉽게 사용할 수 있는가 ? 그들이 한방에 벌크 액션을 수행해야 하는지 또는 10여가지 태스크를 해야 하는지 또는 독립된 액션을 수백번 별도로 수행해야 하는지 ?
  • System Response Time : 일단 유저가 액션을 취했을 때 시스템이 응답을 주는데 얼마나 걸리는지 ? 프로덕트를 사용 도중 어떤 태스크를 수행함에 있어서 걸리는 전체 시간은 유저가 이것을 얼마나 능숙하게 사용하는지(User Efficiecny)와 시스템이 응답을 얼마나 빨리 주는지(System Response Time)가 합해져서 결정된다. 디자이너들은 시스테 리스판스 타임에 대한 고객의 기대치와 한계치를 이해할 책임이 있으며 이러한 기대치를 최대한 충족시킬 수 있도록 프로덕트를 디자인해야만 한다.
  • Delight : 프로덕트가 유저들에게 얼마나 쿨하게 느껴질까 ? 유저들이 그것을 사용하고 싶어할까 ? 그들이 다른 프로덕트와 비교하여 얼마나 그것을 좋아할까 ? 나는 Customer Listening 조직을 만들어  Net Promoter Score data를 비롯한 이런 유형의 데이타를 체계적으로 수집, 분기별로 상위 5가지에서 7가지를 개선했다.

4. Framework

일단 디자인 팀이 인터액션 모델을 정의했다면 구체적인 디자인을 지원할 수 있는 Framework를 만들어내야만 한다. 프레임워크에 따라 재사용 가능한 디자인 패턴을 정의하고, 이 패턴을 디자인과 개발 컴포넌트에서 어떻게 재사용할 수 있는지 예시함으로써 디자인의 추가적인 파트들을 신속하게 디자인하고 개발할 수 있게 된다. 나의 경우 우리 팀은 몇명의 디자이너와 프런트엔드 개발자들이 한팀을 이루어 Framework를 관련자들에게 릴리스했다. 이 프레임워크에는 타이틀 바, 아코디언 위젯, 테이블 포맷, Date Pickers, 그리고 수백가지 U/I 요소들을 포함하여 많은 팀들이 필요로 하는 모든 디자인 패턴이 들어있다.

5. 결론

인터액션 모델을 정의하는 것은 디지털 시스템을 디자인하기 위해 근본적으로 필요하다. 프로덕트의 인터액션 모델을 정의하면 프로덕트의 비전을 팀원들과 공유하고 단합할 수 있게 된다. 지난 11월달에 인터액션 모델과 어플리케이션 시뮬레이션을 고객에게 보여주자, 그들은 프로덕트가 언제 출시될지 바로 물어 보기 시작했다.

Written by abulaphia

October 30, 2012 at 11:30 am

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늦가을 집 앞에서

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시간은 흘러 갑니다..

Written by abulaphia

October 27, 2012 at 4:22 pm

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혁신을 위한 파괴적 가설 수립하기

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저명한 “파괴적 혁신” 이론가 Luke William의 책 Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your Business 중에서 웹으로 공개되어 있는 제 1장 “Crafting A Disruptive Hypothesis”라는 글을 번역해 보았습니다.

Luke Williams는 파괴적 가설을 수립하려면 1) 먼저 현상을 정의하고(Defining the Situation) 2) 상투성을 찾아 낸 후 (Searching For Cliches) 3) 이것을 비틀거나 뒤집어 엎어야 한다 (Twisting those cliches around)고 말합니다. 그는 퀀틴 타란티노의 영화, ZipCar, 닌텐도의 WII, El Bulli 등 다양한 업계에서 기존 업계를 지배하고 있는 낡은 관습을 전복함으로써 새로운 시장을 만들어낸 사례를 들면서 “파괴적 혁신”의 방법에 대해 아래와 같이 설명하고 있습니다.

“파괴적 가설”에 대한 정의 (Disruptive Hypohesis Definition)

  • 우리의  생각을 다른 방향으로 이끌기 위해 의도적으로 만들어낸 비합리적인 진술 (An Intentionally Unreasonable Statement that gets your thinking flowing in a different direction, something like “Punctuated Equallibrium“)
  • 사업의 균형상태를 전복하고 사고방식의 변화를 가속하기 위한 것 (Designed to upset your comfortable business equilibrium and bring about an accelerated change in your own thinking).
  • 일반적인 가설은 사실들의 집합에 기초한 합리적 예측(Reasonable Prediction)으로서 현상에 대한 최고의 설명(Best-Guess Explanation)이며, 조사를 통해 테스트가 가능 (tested by further investigation)하지만,
  • 파괴적인 가설은 “밧데리가 없어도 핸드폰은 동작할 수 있다”는 식의 비합리적 도발(Unreasonable Provocation)이다.
  • 합리적인 예측과 비합리적 도발의 차이를 Bernard Shaw 식으로 설명하면 현재 있는 그대로 관찰하고 “왜” 그런지 질문을 하는 것과 지금까지 한번도 존재하지 않았던 무엇을 꿈꾸면서 “만약에 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 것의 차이이다 (The Difference Between “seeing things as they are and asking, ‘Why?,’ or dreaming things as they never were and asking, ‘What if?’) 

빠른 속도로 변화하는 세계, 비즈니스의 불확실성이 그만큼 증가하고 있는 때 과거에는 전혀 하지 않았던 것을 상상하고 “만약 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 역량이야말로 오늘날 모든 임원들이 확실하게 갖춰야만 하는 스킬셋의 본질적인 부분이다. 업계의 거의 모든 사람들이 당연한 것으로 받아 들이는 토픽들을 급진적으로 재해석할 수 있게 만드는 가설을 수립하는 것이 이 장의 목표이다 (Generating hypotheses that will enable you to radically reinterpret topics that everyone else in your industry has probably taken for granted).

1. 파괴의대상을정의하라 (Define The Situation in the Industry)

동일한 공간에 있는 다른 모든 사람들과 달리 스스로를 의미있게 차별화하기 위해서는 당신이 도전하기를 원하는 업계, 또는 해당 업계의 특정 세그먼트나 카테고리에 대한 상황을 대충 다음과 같은 방식으로 정의하라 (Define the Situation in the Industry, Segment, or Category that You Want to Challenge).

  • 이 업계에는 어떤 문제로 인해 모든 사람이 동일한 곤경에 빠져 허우적 거리고 있으나 오랫동안 아무것도 변화하지 않았다.
  • 이것은 평균적인 수익율을 올리고 있으나 실제로는 그것보다 훨씬 더 높은 성과를 보여주어야 마땅한 세그먼트이다.
  • 그 중에서도 이것은 성장이 둔화되고 있으며 모든 것이 동일한 카테고리이다.

일단 당신이 도전하고자 하는 업계의 상황을 정의했다면, 이제 다소 추상적인 수준에서 하나의 문장형태로 질문을 제기하라. 예를 들어  당신이 샌프란시스코에 부틱 호텔을 소유하고 있다면 다음과 같은 방식으로 문제를 제기해 보라.

  • 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 여행과 레저 업계의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Travel & Leisure industry) ?
  • 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 호텔 세그먼트의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Hotel segment) ?
  • 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 럭셔리 호텔 카테고리의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Luxury Hotel category) ?

여기서는 너무 구체적인 문제를 찾으려 하기 보다는 추상적인 수준의 묘사로도 충분하다.

2. 클리쉐 찾아내기 (What are the Cliche?)

1) Cliche Definition 

일단 업계의 상황을 정의했다면 그 다음엔 상투성(Cliche)를 찾아 내야 한다. Cliche란 그 업계에서 사람들의 사고방식을 광범위하게 지배하고 있는 고루한 신념을 의미한다. 주의 깊게 살펴보면 클리쉐는 어떤 곳에서나 널려있다.

Jonas Ridderstrale과 Kjell Nordström은 Funky Business라는 책에서 비즈니스 클리쉐의 증식으로 잉여사회가 만들어졌다고 말한다. “유사한 기업들 중 남아도는 부분이 비슷한 교육적 배경을 가진 사람들을 고용한다. 이들은 비슷한 아이디어로 비슷한 물건을 비슷한 가격과 비슷한 품질로 만들어 낸다.”

퀀틴 타란티노는 Patriot Game에서 해리슨 포드가 테러리스트를 처치하는 장면이 “영웅은 살인자가 아니다”라는 헐리웃의 클리쉐를 반복하고 있다고 주장한다. 이에 비해 그는 자신의 영화들에서 영웅을 종종 무자비한 살인자로 묘사한다. “나는 사람들이 때가 되면 복수를 하기를 원한다.”

수십억 달러에 달하는 비디오 게임산업을 지배하고 있는 클리쉐를 살펴 보면,

  • 세계는 게이머와 넌게이머로 양분된다.
  • 대부분의 게이머들은 더 빠른 칩과 보다 현실감있는 그래픽을 원한다.
  • 게임 콘솔은 졸라 비싸다.
  • 사람들은 손가락 말고 거의 아무것도 움직이지 않은 채 앉아서 게임을 즐긴다.

닌텐도는 Wii로 게임 산업의 클리쉐를 뒤집어 엎었다. 닌텐도는 소니나 MS에 한참 떨어지는 3위의 사업자였다. Wii의 가격은 경쟁제품 대비 상대적으로 쌌지만, Wii에는 하드 드라이브, DVD, 네트워크 카드 등이 존재하지 않았으며 속도가 느린 성능의 CPU를 사용했다. 그러나 Wii는 플레이어의 움직임을 게임에 직접적으로 통합시키는 혁신적인 Motion Controller 덕분에 시장에 출시되자 마자 크게 힛트했다.

  • 닌텐도는 과거에 스스로를 게이머로 여기지 않던 대규모의 사람들에게 콘솔게임의 세계를 열어 주었다 (Opened Up the Console World to a Huge Demographic of People Who Never Considered Themselves Gamers).
  • 저널리스트인 Joshua Cooper Ramo의 관찰에 따르면 “Wii는 실제세계와 가상세계의 장벽을 허물었으며, 세계는 게임을 즐기는 사람과 그렇지 않은 사람으로 양분된다는 아이디어에 균열을 일으켰고, 경쟁자들에게 게임 전체에 대한 아이디어를 다시 생각하도록 강제했다. Wii는 비디오 게임은 땀을 흘리지 않고도 즐길 수 있는 무엇이라는 아이디어에 사망선고를 내렸다 (Wii killed the idea that a video game was something you played without breaking a sweat).

2) Searching For Cliche

클리쉐를 어떻게 찾을까?

  • 경쟁자 찾아내기 (Locating the Competitors) : 일단 당신이 초점을 맞추고 있는 업계나 세그먼트, 카테고리의 경쟁자들을 온라인에서 찾아내고
  • 경쟁자 분류하기 (Grouping ) : 이것을 유사한 성격, 브랜드나 유통망과 같은 강점, 품질과 같은 전략적 요소 등 비슷한 속성에 따라 몇개로 그룹핑한 후,
  • 그룹별  대표선수 찾기 (Select the Representative In Each Group): 각 그룹별 대표선수들을 3개에서 6개 정도까지 찾아 낸다.
  • 클리쉐 리스트 만들기 (Make a List of the Clichés) : 각 경쟁자들에 대한 리서치를 통해 모든 사람이 하는 똑같은 짓, 동일한 경쟁방식, 비즈니스가 운영되는 동일한 가정들의 셋트 등 클리쉐 리스트를 만든다.

그리고 정보의 홍수에 빠지지 않기 위해 빠르고 비공식적이며 직관적이고 질적인 방식을 사용하되 다음과 같은 기준을 사용하여 필터링하면 좋다.

  • Product Clichés : 진부한 기능이나 혜택, 편리함이나 신뢰성 등 광고되는 제품의 속성, 제품이 경쟁하는 진부한 영역 (전형적인 고객이나 지역, 또는 시장규모 등) 예를 들어 소다는 값싸고, 달며, 주로 aspirational하다고 광고한다는 점은 소프트 드링크 업계의 대표적인 프로덕트 클리쉐이다.
  • Interaction Clichés : 고객이 제품이나 서비스를 구매한 후 사용하기까지 진부한 단계들로 제품 구매시 면 대 면이나 전화 등 인터액션 방식,  고객의 제품 구매 주기 등을 찾아 낸다. 예를 들어 렌트카 시장의 Interaction Cliche에는 대리점 직원과의 면대면 접촉(Face-to-Face Interaction with A Service Agent), 많은 문서 작업(Completing a Lot of Paperwork), 하루단위의 렌탈(Renting Vehicles By The Day) 등이 발견된다.
  • Pricing Clichés : 경쟁자들이 제품이나 서비스의 가격을 결정하고 고객에게 이를 어떻게 전형적인으로 부과하는지, 프로덕트와 서비스를 패키징해서 가격을 설정하는지 또는 개별적으로 가격을 설정하는지, 고객에게 직접 청구하는지 또는 파트너를 통해 청구하는지, 할인을 비롯한 어떤 인센티브를 제공하는지 ? 예를 들어  잡지 산업의 경우 지배적인 가격설정 패러다임은 1년 정기구독을하면 대폭으로 할인을 해 주는 모델을 채택하고 있다.

당신이 혼자 또는 팀을 짜서 클리쉐 찾기를 할 경우 위의 필터를 사용하여 대충 9개에서 12개 정도의 클리쉐 리스트를 뽑아 낼 수 있을 것이다.  잘 정돈되어 있고 명확한 클리쉐일 수록 도전받았을 때 더 큰 효과를 미칠 수 있다. 예를 들어, 레스토랑에 가면 우리는 메뉴를 리뷰하고 그중 하나를 선택해 주문하고, 양말을 살 때 한 짝씩 쌍으로 구매하길 기대한다. 우리는 “이런 것들이 항상 그래왔기(that’s the way it has always been) 때문에 의식적으로 생각하지는 않는다.

  • 클리쉐찾기의패러독스(The Paradox of Identifying Clichés). 등잔 밑이 어둡다고 가장명백하고겉으로보기에자연스러운가정들이야말로우리가쉽게무시하고지나치는것들이다. 그러나 우리가 인정하든 그렇지 않든 그들은 여전히 강력한 영향력을 행사하고 있다.

3. 파괴적 가설 수립하기 (What Are Your Disruptive Hypotheses ?) 

지금까지 당신이 초점을 맞추고 있는 비즈니스 상황에 영향을 주는 클리쉐들의 목록을 작성했다. 그 다음의 목표는 이 클리쉐들을 비틀고 전복하고 재정렬해서 현상태 (Stauts Quo)에 대한 도발을 시작하는 것이다. 클리쉐의 조각들을 재정렬하기 위한 방식을 열심히 찾다보면, 기존과는 다른 시각으로 상황을 바라보는 방식에 더욱 눈을 뜨게 된다. 당신은 Scale Up하거 Scale Down하거나, 반대방향으로 보기도 하고, 아애 무엇인가를 없애 버리기도 한다.

1) 뒤집어 보기 (What Can You Invert?)

어떤 액션이 있다면 그것의 반대되는 액션을 살펴 보라 (look at the opposite action). 시간에 따라 무슨 일이 발생한다면 타임 스케일을 거꾸로 되돌려 보라. 두가지 변수간 일방적인 관계가 발견되는 경우, 방향을 180도 뒤집어 보라. 새로운 방향으로 움직이려면, 이미 거기에 존재하는 것과 격하게 부딪혀야 한다 (To start moving in a new direction, you need to kick hard against what’s already there).

소프트드링크 업계를 다시 예로 들면, 소다는 비싸고, 맛은 끔찍하다는 가정을 세워보자. 이 두가지 가정은 도무지 말이 안될 정도로 황당하고 우수꽝스럽지만  이런 단계를 밟지 않는 한 당신은 클리쉐를 파괴할 수 없다. RedBull이 한 것이 바로 이것이다.

  • RedBull은 맛에는 아무런 중요성도 부여하지 않았으며, 코카콜라 보다 2배나 높은 가격을 설정했고, Aspirational하다는 마케팅 이미지를 제거했다. RedBull은 당신을 해피하게 만들 수는 없을지도 모르나 당신이 필요한 에너지를 확실하게 공급해 줄 것이라는 메시지를 전달했다.
  • Tibor Kalman이라는 디자이너는 다문화주의에 대한 관심을 끌기 위해 클리쉐를 정교하게 뒤집은 디자인을 시리즈로 만들어 냄으로써 “Color”라는 잡지에 대한 인지도를 전세계적으로 확산시키는데 성공했다. Kalman은 엘리자베쓰 2세를 흑인으로 묘사하고, 교황 요한을 아시아인으로, 스파이크 리를 백인으로 묘사하는 것을 전면 사진으로 출판함으로써 인종문제에 대한 국제적 파장을 불러 일으켰다. “I’m always trying to turn things upside down and see if they look any better.”

RedBull과 Color 스토리는 뒤집기가 때때로 매우 의미심장한 돌파구를 만들어 낸다는 것을 잘 설명해 주는 사례라고 할 수 있다.

2) 부정하기 (What Can You Deny ? )

부정하기는 업계를 지배하는 클리쉐의 핵심을 완전히 버림으로써 시작된다. 렌트카 업계의 사례를 다시 살펴보면, 렌트카 시장은 고객과의 대면 접촉, 많은 서류작업, 하루 단위의 렌트 등의 클리쉐가 지배하고 있었다.

그러나 더이상 고객과의 대면접촉이 필요 없고, 서류작업도 없애 버리고, 시간 단위로 차를 렌트할 수 있게 된다면 어떻게 될까 ? 아마도 ZipCar와 유사한 것이 탄생하게 될 것이다.

Zipcar를 사용하면 줄을 서서 대기할 필요도 없고 작성해야할 서류도 없으며 27종류의 보험을 선택하거나 업그레이드해야할 필요도 없다. 고객과의 면대면 접촉도 전혀 없다.  Zipcar에 연회비를 내고 가입하면 멤버들은 택시처럼 자신이 운전한 만큼 시간단위로 차를 빌릴 수 있다 (With Zipcar, members pay an annual fee and then rent a car by the hour on a pay-as-you-go basis).

파괴하라.  Don’t see the customer. No paperwork. Rent by the hour. 

우리가 항상 그렇게 해왔기 때문이라는 이유 외에는 아무런 이유가 없는 클리쉐들은 주변에 널려있다 (Many clichés are still around for no other reason than “we’ve always done it this way.”). 예를 들어, The Cosby Show? Full House, Perfect Strangers, Family Matters 등 1980년대 90년대 초반의 시트콤들은 “Hugging & Learning Rule”이라는 규칙이 통용되고 있었다.  “Hugging & Learning Rule”는 쇼의 앞부분에서 발생한 등장인물간 긴장이 결국은 메인 캐릭터들간 화해와 현명한 대처로 해결되는 구조를 의미한다.

Seinfeld는 “No Hugging, No Learning”이라는 새로운 룰을 채택, 어떠한 곤란에 처하더라도 등장인물들은 자신의 실수로부터 전혀 배우지 않으며, 끝나면서 교훈적인 메시지를 전달하지도 않았다. Seinfeld는 낡은 카테고리에 새로운 바람을 일으키며 모든 시대를 통틀어 가장 성공적인 시트콤 중 하나가 되었다.

3) 확장하기 (What Can You Scale?)

우리는 훈련을 통해 주변세계에 대한 자연적인 크기와 비례에 대한 느낌을 잘 발전시켜 왔다. 따라서 주어진 상황에서 어떤 아이템들이 상호 비례하지 않을 경우 (Out of Proportion With Each Other),  그것은 우리에게 충격으로 다가오고 즉각 사람들의 주목을 끌게 된다.

광고업계는 수십년동안 광고물에 대한 관심을 자극하기 위해 이러한 테크닉을 사용해 왔다. 그러나 파괴적인 가설을 수립하기 위해서는 단순히 사람들의 관심을 조작하기 위해 스케일을 과장하는 것만으로는 충분하지 않다.  지금까지의 인식을 단절시키기 위한 Show Value를 사용해야 새로운 방식으로 상황을 볼 수 있게 된다 (Instead, you’re using the shock value to disrupt your own perception so you can look at the situation in a new way).

지금은 희소하지만 풍부하게 만들 수 있는 것 ? 반대로 지금은 풍부하지만 희소하게 만들 수 있는 것 ? 비싼 것을 무료로 만들 수 있는 것 등은 무엇일까?

앞서 지적한 바와 같이 잡지 업계에는 연간 구독시 가판대에서 구입하는 것보다 50%를 할인해 주는 가격설정의 관행 (the pricing cliché)이 존재했다. Monocle이라는 신생 라이프스타일 잡지는 “Subscription-Sale Model”이 아니라 “Subscription-Premium Model”을 창조했다. Monocle은 연간 정기구독시 가판대 판매가보다 50%를 더 비싸게 받되 대신 프리미엄 웹컨텐트, Signature Product (유명인이 직접 사인한 책이나 CD ?), 소셜 이벤트, 책, 오디오 프로그램 등 프리미엄 컨텐츠를 추가로 제공했다 (Exclusive Access to premium website content, signature products, social events, books, and audio programs). 첫해에 잡지는 15만부가 배포되었고 지금은 50여개 국가에서 판매되고 있다.

이러한 단계를 거친 후 몇가지 파괴적인 가설들을 수립할 수 있다면, 당신은 업계를 바라보는 기존의 방식에 도전하고, 완전히 새로운 시나리오를 상상하고, 비관습적인 질문들을 제기하며, 예기치 못했던 장점 등을 발견할 수 있게 될 것이다. 일반적으로 “What If’s”가 더 과감할 수록 그로 인해 더욱 신선한 관점을 가질 수 있게 된다.

※ Case 1 : Story of Little Miss Matched

Jonah Staw가 친구들과 공동으로 창업한 Little Miss Matched는 애매하고 겉으로 보기에 일상적인 것에 주의를 기울이면 (paying attention to the non-obvious and the seemingly mundane), 파괴적인 사고로 큰 효과를 볼 수 있는 영역에 어떻게 직접 도달하게 되는지를 보여주는 좋은 사례이다.

어느 날 Jonah는 샌 프란시스코의 트렌디한 레스토랑에서 친구들과 저녁을 먹다 “Disruptive Business Ventures”에 관해 토론하게 됐다. 이러 저러한 애기를 주고 받다가 누군가가 “짝이 맞지 않는 양말을 판다면 얼마나 미치광이 짓일까? (How crazy would it be if some company started selling socks that didn’t match?)라고 누군가가 질문했다.

그 자리에 있던 모든 사람은 이것이 아무 짝에도 쓸모없는 황당한 아이디어라고 무시했다. 그러나 Jonah가 보기에 사람들은 수십년간 동일한 방식으로 양말을 사서 신고 다니고 있다는 점에서 양말 카테고리는 지루하고 게으르게 보였다. 우리가 양말 한짝을 잃어 버리고 고통스럽게 짝이 맞는 것을 새로 구입해야만 했던 적이 얼마나 많은가 ? 양말은 클리쉐로 가득한 카테고리로서 조만간 파괴되어야만 했다 (It was a category of clichés ripe for disruption).

Jonah는 베트남 여행 도중 자기 부인의 쟈켓을 이틀만에 맞춤 제작하고 15달러를 지불했다. 그는 여기에서 어패럴 산업이  아이디어를 샘플로 구현하는데 수십만달러가 소요되는 소비자 전자제품 보다 훨씬 더 진입장벽이 낳다는 사실도 깨닫게 된다. 그리고 그는 미국으로 돌아와서 누가 짝이 맞지 않는 양말을 신고 싶어할지(Who would be interested in wearing mismatched socks)를 열심히 찾아 다녔다.

Taking Action

이제 우리의 목표는 현재 상황에서 “What if?” 에 관한 3가지 파괴적 가설을 만들어 내는 것이다 : 뒤집어 보기, 부정하기, 스케일 과장하기.

새로운 레스토랑 벤처에 필요한 파괴적 가설을 수립하는데 지금까지 논의를 적용해 보자. 우선 “The Black Swan : The Impact of the Highly Implorable” 의 저자인 Nassim Nicholas Taleb의 설명을 들어보면,

  • 비밀스러운 조리법(Secret Recipe)으로 레스토랑을 차별화하기 어렵다. 옆집에서 바로 따라할 것이기 때문이다. 레스토랑 업계에서 다음의 킬링 포인트로는 오늘날 레스토랑 주인들이 감히 상상할 수 없는 아이디어가 필요했다.
  • 이를 위해서는 일반적인 기대치와는 큰 거리가 필요하다 (It has to be at some distance from expectations). 벤쳐가 전혀 성공할 것이라고 예기치 못한 것일 수록, 경쟁자의 숫자가 더 적을 수록, 이 아이디어를 구현한 기업가는 더욱 성공적일 수 있다.

1) Invert

  • 인터액션 클리쉐 : 레스토랑은 도착할 때 고객에게 메뉴를 제공한다.
  • 파괴적 가설 : 레스토랑은 식사를 마치고 떠날 때 메뉴를 제공한다.
2) Deny 
  • 프라이스 클리쉐 : 고객은 음식과 서비스에 대한 가격을 지불한다.
  • 파괴적 가설 : 고객이 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않으면 어떻게 될까?
3) Scale 
  • 프로덕트 클리쉐 : 레스토랑은 보통 3가지 코스 요리를 제공한다.
  • 파괴적 가설 : 만약 레스토랑이 30가지 코스 요리를 제공한다면 어떻게 될까 ?

기억하라. 이 연습은 산업, 세그먼트나 카테고리에 대한 기성의 시각에 도전하기 위해 디자인된 것이다.

일반적인 규칙은 당신의 파괴적 가설이 더 과감할 수록 그것은 더욱 신선한 시각을 제공할 수 있다는 것이다. 그러므로 “what if’s”가 완전히 황당하다 하더라도 걱정하지 말고 이 단계를 거쳐야 한다.  처음 보면 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않고 30가지 코스요리를 제공하며 손님이 떠날 때 메뉴를 보여준다는 것은 어리석게 보일 것이다.

그러나 세계 최고의 쉐프인 Ferran Adria가 설립한 El Bulli는 바로 이러한 방식으로 4년 연속 전세계 최고의 레스토랑으로 평가받게 되었다. 이 레스토랑은 4월에서 9월까지 밤시간에만 영업하며 몇년 전에 사전예약을 해야한다. 시즌별로 80만명이 넘은 사람들이 전화나 이메일로 예약문의를 한다.

El Bulli에서 당신은 이미 다른 레스토랑에서 그래왔던 것처럼 음식과 3가지 코스요리에 대해 지불하는 것이 아니다. 그것에 서 당신은 과거에 경험해 보지 못한 30가지 요리에 대한 5시간 동안의 경험을 제공한다 (It’s a Five-Hour Experience of 30 Courses unlike anything you’ve tried before).

가격은 250 유로 (320 $)이지만 El Bulli가 요금을 매기는 것은 새로운 요리 개발의 배후에 있는 창조성, 테스팅, 정제의 시간이다 (What El Bulli is really charging for are the hours of creativity, testing, and refinement behind the development of new dishes). 페란은 말하기를 “우리는 식사를 먹는 것을 초월하는 경험으로 바꾸었다 (We have turned eating into an experience that supersedes eating). 식사를 마치면 손님은 퀘프가 싸인한 메뉴를 받는데 거기에는 자신이 먹은 30개 코스 요리에 관한 상세한 정보가 기록되어 있다.

이 장에서 당신이 충분히 연습을 했다면, 당신은 3가지 뛰어나고 익살스러우며 파괴적인 가설을 수립할 수 있을 것이다. 이를 통해 당신은 완전히 새로운 시나리오를 상상할 수 있으며, 비관습적인 질문을 물을 수 있으며, 프로세스를 통해 당신이 처리할 수 있는 예기치 못한 강점을 발견할 수 있어야만 한다.

물론 이렇게 되었다면 이것은 대단한 성취이긴 하지만 Customer Insight이 없다면 파괴적 가설 자체 만으로는 가치가 별로 없다.

글을 마치며

글쓴이의 파괴적 가설 수립 방법은 약간 기계적 공식처럼 느껴집니다.  이러한 기계적 공식을 아무데나 적용하면 누구나 “혁신적인 제품”을 개발할 수 있을 것 같습니다. 그러나 기존 업계를 지배하고 있는 “합리적 가설”들을 어설프게 뒤집으려 한다면, 왕따되기 십상입니다.  Brian Solis는 “페북, 트위터, FourSqaure 등의 혁신적인 기술을 활용하여 기업을 활성화하고 고객경험을 개선하기 위해서는 이러한 기술이 실제로 시장 파괴적인 혁신 기술인지 또는 단순히 트렌드인지 먼저 판단한 후 그것의 효과를 측정하고 자원배분의 우선순위를 정해야 한다. 그렇지 않다면 이러저러한 혁신 기술의 뒤꽁무니를 쫓아 다니면서 자원과 기회를 낭비하게 될 것이다”라고 경고하고 있습니다 (Disruptive Technology and How To Compete For the Future, 2012년 4월 16일, Brian Solis).

그래서 그런지 “파괴적 혁신” 이론을 누구보다 잘 알고 있는 국내 대기업 임원들에게 기존 제품의 클리쉐를 180도 뒤집거나 제거하거나 확장하는 방식의 아이디어, 즉 그 정의상 비합리적인 추론에 기초했기 때문에 합리적으로 설득이 어려운 “파괴적 가설”을 꺼냈다가 망신 당하지 않을까라는 두려움이 앞서기도 합니다.

이런 관점에서 글쓴이의 파괴적 가설수립하기는 실천적으로 별로 유용하지는 않을 수도 있으나 “What If”라는 새로운 형태의 질문을 통해 우리의 마인드를 훈련시키는데는 큰 가치가 있을 것 같습니다. 실제 기존 제품의 문법을 파괴함으로써 시장에서 성공한 케이스는 너무나 많기 때문입니다.

Written by abulaphia

September 12, 2012 at 5:18 pm

클라우드에 대한 이해

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우리는 일상적인 환경에서 어떤 용어를 사용할 때 그것의 의미를 상대방도 동일하게 받아 들일 것이라고 가정하는 경향이 있습니다. 그러나 그 의미가 정확하지 않아 나중에 서로 확인하는 경우도 많은데, 최근에 많이 사용되는 “클라우드”라는 용어가 대표적인 것 같습니다. 예를 들어, 트위터에 “클라우드 전문가”  채용공고가 올라왔을 때나 우리 회사의 미래가 “클라우드”에 있다고 말할 때, 이것이  uClould나 SkyDrive와 같은 대용량 파일관리 시스템을 의미하는지, 아마존의 AWS와 같이 소프트웨어 개발자가 직접 프로그래밍을 통해 서버 인스턴스, 네트워크, 스토릿지 등의 자원을 즉각 할당받을 수 있는 IaaS를 의미하는지, 또는 Netflix와 같이 서버에 저장된 디지털 컨텐츠를 N-Screen으로 불러올 수 있다는 의미로 사용하는지 명확하지 않을 때가 많습니다.

더군다나 최근에는 “클라우드”라는 용어가 “인터넷”을 대체하는 용어로 많이 사용되면서 더욱 혼란스러워 진 것 같습니다. 얼마전까지 많은 사람들은 “사진이나 동영상을 인터넷(또는 웹 또는 서버)에 올렸다“고 표현했는데 지금은  “클라우드에 저장했다“는 표현도 많이 사용합니다. 이는 유저 입장에서 볼 때 인터넷과 동의어로 사용되고 있을 정도로 클라우드가 트렌디한 단어가 되었다는 것을 의미합니다. 넓은 의미에서 보면 인터넷을 통해 자신의 서비스를 제공하는 모든 사업자들을 cloud company라고 부를 수도 있을 것 같습니다.

이 글에서는 다양한 의미로 사용하는 “클라우드의 개념”을 여러가지 Article을 참고해서 번역하고 정리해 보았으니 더 정확한 이해를 원하시는 분들은 이 글을 쓰면서 참고로 한 아래 영문 Article들을 직접 읽어 보시기 바랍니다.

It Just Works (TechCrunch, 2011년 6월 8일)

Who’s Driving the Real Cloud Revolution ? It’s the Consumers, Stupid (Venture Beat, 2011년 11월 29일)  

Clound 101 : What the Heck Do IaaS, PaaS And SaaS Companies Do ?  (Venture Beat, 2011년 11월 4일)

Top 10 Consumer Web Products  of 2011 (ReadWriteWeb, 2011년 11월 29일) 

Jeff Bezos Owns the Web In More Ways Than You Think (Wired, 2011년 11월 13일)

Say Hello To Window Azure, The World’s Most Misunderstood Cloud (Wired, 2012년 4월 27일)

The Rise of Mobile Cloud Services : BaaS Start Ups Grow Up (ReadWriteWeb, 2012년 4월 17일)

BaaS : The Mobile Backend Is Now A Service (apigee, 2012년 7월 2일) 

1. 클라우드의 등장배경

National Institute of Standards and Technology에 따르면, “클라우드 컴퓨팅이란 공유된 컴퓨팅 자원(네트워크, 서버, 스토릿지 등)에 언제 어디서나 필요할 때마다 접근해서 최소한의 관리 노력으로 또는 시스템운영자와 굳이 인터액션을 하지 않더라도 신속하게 이것을 상용서비스에 투입할 수 있는 모델“이라고 정의하고 있다.

  • Cloud computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.

이것은 실제로 정확한 정의이긴 하지만 여기에서 혁명적이거나 새로운 것은 무엇일까 ? 이러한 정의에 따르면 클라우드는 혁명이라기 보다는 진화에 가깝다. 이것은 상업적인 인터넷 시대가 개막된 90년대부터 개시된 일련의 변화의 연속이긴 하지만 그것의 뿌리는 훨씬 더 과거로 거슬러 올라간다.

네트워크를 통해 접속 가능한 최초의 클라우드 컴퓨팅 리소스가 온라인에 나타난 것은 American Airline이 60년대 초반 SABRE를 런칭했던 50년 전의 일이다. 

80년대에 BBS와 미니텔은 네트워크를 통해 사용할 수 있는 어플리케이션으로 가득차 있었다. 이 당시 주도적인 어플리케이션은 옐로우 페이지 (검색),  여행예약, order input systems, 그리고 online dating이었다.

1) Software As A Service의 등장 : 90년대말 모든 온라인 서비스는 낮은 비용으로 보다 많은 고객들에게 서비스가 가능한 인터넷으로 전환되었다. 인터넷에 대한 기업의 신뢰성과 의존성이 증대되자 소프트웨어를 기업에 임대해 준다는 개념으로 Software-As-Service가 등장했다. 몇몇 혁신적인 소프트웨어 벤더들은 인터넷이 기업에서 안심하고 사용할 수 있을 정도로 신뢰성이 좋아졌다는 것을 깨달았다. 우리는 BBS 시대부터 주문 처리 시스템(order input system)을 근본적으로 발전시켜 왔던 Salesforce.com의 성공에 대해 잘 알고 있다.

2) Infrastructure As A Service의 등장 : 10년 후 bandwidth의 희소성이 해소되고 유저들은 다양한 단말을 통해 언제 어디에서나 인터넷에 접속할 수 있게 되자 아마존과 같은 혁신적인 벤더들은 S/W뿐만 아니라 컴퓨팅 인프라 자체를 서비스로 제공할 수 있다는 것을 깨달았다. 이렇게 해서 클라우드가 탄생했지만, AWS에서 인스턴스를 제공한다는 것이나 30년전 BBS에서 원격지에 있는 컴퓨터를 사용했던 것 사이에는 큰 차이점이 없었다.

그럼에도 불구하고 혁명은 일어나고 있고 이제는 모든 곳으로 번지고 있다. 그것은 바로 IT의 소비재화 (the consumerization of IT)이다.

3) IT Consumerization에 의한 인프라스트럭쳐의 변경

2000년대 초반까지 약 10년간 IT의 혁신은 주로 기업, 정부, 군대의 주도하에 이루어졌다. 그러나 클라우드 웨이브와 함께 혁신이 일어나는 장소도 변화했다. 오늘날 IT에서 혁신의 바람을 일으키는 추진력은 바로 소비자이다. 

인터넷을 통해 대규모 가입자들에게 안정적으로 서비스를 제공할려면 골치가 아프다. 상황이나 단말, 타임존, 언어 등에 상관없이 서비스는 모든 사람에게 항상 제공되어야만 한다. 이렇게 거대한 인구를 대상으로 서비스를 제공할려면 안정적인 유지보수가 절대로 필요했다. 심야 시간이나 크리스마스 이브에도 누군가는 당신의 서비스를 사용할 것이기 때문에 당신은 일주일 내내 24시간 ubiquitous하고 매우 신뢰성이 높은 컴퓨팅 환경을 1 페니를 받고 팔거나 광고로 돈을 벌 수 있을 정도로 싸게 제공해야 했다.

결과적으로 대규모 가입자들에게 안정적으로 서비스를 제공하기 위해 수많은 서버들을 분산처리하는 아키텍쳐가 탄생했다  : 2000년대 중반 아마존과 구글, 페북같은 회사는 모든 사람에게 24시간 신뢰할 수 있는 컴퓨팅 서비스를 인터넷을 통해 제공해야 했다. 그들은 특정 컴포넌트에 장애가 발생하거나, 그것을 업그레이드 하거나 개별적으로 변경한다 하더라도 전체 시스템에 아무런 물리적인 충격을 주지 않도록 서버들을 분산된 아케텍쳐로 처리했다. 이것이 바로 클라우드 웨이브의 기초이다 (This approach is now the foundation for the cloud wave).

Jeff Bezos의 Wired인터뷰 (2011년 11월 13일, Wired)

  • 우리 어플리케이션 엔지니어들은 자신의 일을 하기 위해 네트워킹 인프라스트럭쳐 엔지니어들과 매일 세세한 부분에 대해 의견을 나누어야만 했다. 우리는 지난 9년간 이것때문에 내부적으로 많은 시간을 낭비했다. 모든 디테일에 대해 세부적으로 의견을 조율하는 대신에 우리는 데이타센터 엔지니어들이 믿을만한 툴들의 셋트, 즉  앱 엔지니어들이 신뢰를 바탕으로 그 위에 프로덕트들을 쉽게 개발할 수 있는 인프라스트럭쳐를 제공해 주기를 원했다. 문제는 명확했다. 우리는 그러한 인프라스트럭쳐를 가지고 있지 않았다. 그래서 우리는 우리 내부에서 사용할 목적으로 이러한 인프라스트럭쳐를 만들기 시작했다. 그러고 나서 우리는 “웹 스케일 어플리케이션을 개발하고 싶은 사람은 누구든지 이것을 필요로 할 것 (Whoa, everybody who wants to build web-scale applications is going to need this)”이라는 점을 깨달았다.

구글과 페이스북도 유사한 테크놀로지를 구축해야만 했다. 그들은 다른 경로를 통해 여기에 도달했다. 구글은 수많은 어플리케이션을 동력화하기 위해 모든 것을 인-하우스로 개발해 왔는데, 그렇게 만들어진 것의 결과물을 화이트페이퍼로 공개했다 (notably MapReduce, which is the foundation to Hadoop). 페이스북 또한 자신의 인프라스트럭쳐에 관한 많은 작업을 통해 카산드라나 OpenCompute.org 등 오픈소스 커뮤니티에 공개했다 (Facebook contributed much of its infrastructure work to the open-source community).

이러한 인프라스트럭쳐로 인해 소프트웨어 개발은 혁명적으로 변화되었다. 오늘날 개발자들은 인프라스트럭쳐가 너무 비싸고 느리기 때문에 방해요소로 생각하기 보다는 컴퓨팅 파워, 네트워크 자원, 스토릿지 용량을 정확히 필요한 만큼만 사용할 수 있도록 인프라스트럭쳐를 프로그램할 수 있게 되었다.

4) 새로운 종류의 개발자가 등장하다

오늘날의 개발자들은 20년 전과 전혀 다른 언어와 패러다임을 사용한다. 그들은 어플리케이션에서 원하는 것에만 초점을 맞추는 방식으로 개발에 접근한다. 그들은 더이상 하드웨어를 관리할 필요가 없다.

이러한 어플리케이션들은 전형적으로 “웹서비스” 타입의 소프트웨어 아키텍쳐를 활용하는데, 이렇게 하면 어플리케이션들을 서로 연결시키는 것이 극단적으로 쉬워진다. 트위터 피드를 페이스북이나 링크드인에 동시에 보여주는 것이 얼마나 쉬운지, 페이스북 크레덴셜을 사용하여 다른 사이트에 얼마나 쉽게 로그인할 수 있는지 보라. 이것은 바로 웹서비스 아키텍쳐로 인해 가능해 졌다.

게다가 인프라스트럭쳐를 직접 프로그래밍할 수 있게 됨에 따라 개발자들은 인프라스트럭쳐 자체도 또 하나의 서비스처럼 다룰 수 있게 되었다. 오늘날 어플리케이션은 아무런 수작업이 전혀 없어도 (all without any manual intervention) 필요한 경우 1천대의 서버에 동시에 리퀘스트를 날린 후, 바로  이 천대의 서버를 회수하여 다른 태스크 용도로 활용할 수 있다. 이것이 바로 클라우드이다 (Furthermore, since the infrastructure is programmable, these developers can treat the infrastructure itself as just another service. Now, an application can request 1,000 servers but only for the time it needs to get your result, and then free up these 1,000 servers for some other task, all without any manual intervention. That’s the cloud!)

사실 클라우드에 대한 NIST의 정의에서 “최소한의 관리 노력 또는 서비스 제공자의 개입이 없이도“라는 개념은 많이 과소평가되어 있다. 만약에 어플리케이션이 높은 인기를 끌어 더 많은 자원이 필요하게 되면, IaaS로부터 간단히 이것을 요청하기만 하면 된다. 바로 이러한 이유 때문에 아마존의 웹서비스가 스타트업들로부터 인기를 끌고 있는 것이다. 오늘날 개발자들은 인프라스트럭쳐와 Operation을 그들의 소프트웨어 개발의 일부로서 프로그램할 수 있게 되었다. 바로 이런 이유로 과거에는 완전히 다른 스킬 셋으로 구분되었던 소프트웨어 개발과 IT Operation이 명백하게 하나로 통합된다는 의미에서 “devops”라는 새로운 용어까지 생기게 되었다(Now developers can program the infrastructure and operations as part of their software development. That’s led to a new term, “devops,” that makes explicit the merger of what used to be completely different skill sets, software development and IT operations).

이런 스타일로 개발할 수 있게 됨에 따라 Functionality와 Capacity 측면에서 모두 보다 재미있고, 보다 사용하기 쉬우며, 보다 확장성이 좋은 (more fun, easier to use, more practical, and more reliably scalable) 어플리케이션이 탄생하게 되었다. 이 모든 것으로 인해 개발 과정의 생산성은 더 좋아졌다.

늙은이들은 젊은이들의 이런 방식의 개발을 별로 좋아하지 않는다. 그러나  Facebook, SmugMug 또는 Dropbox 등 이런 방식으로 개발된 어플리케이션의 성공과 안정성으로 판단해 본다면, 향후 10년내에 이러한 스타일의 개발이 기업내에서 표준이 될 것이라고 생각한다.

하드웨어 측면에서도 소비자 테크놀로지에 의해 혁신이 추동되고 있다. 실리콘 기반 (반도체) 부품의 생산 비용은 R&D와 Fab 구축 비용까지 포함해서 대부분 자본비용이다. 이리하여 실리콘 기반의 부품 생산비용은 판매량에 반비례하는 결과가 나오게 된다.  바로 이러한 이유 때문에 원래 디지털 카메라, 스마트폰, USB Key 등에 사용되었던 SSD(Solid State Drivers)가 특정 비즈니스 어플리케이션 용도로 사용되었던 하드디스크와 경합할 정도로 비용이 하락하게 되었다. 수십억개의 SSD가 매스 마켓에서 팔리지 않았다면 오늘날 스타트업이 스토릿지의 대안으로 SSD를 고려할 수는 없었을 것이다.

5) 직원들이 컨트롤하는 세상

마지막으로 컨수머 테크놀로지가 혁신을 일으키는 또 다른 방식에 대해 살펴보자. 비교적 최근까지도 직원들은 IT 부서가 공급한 것으로 일을 해야만 했다. 그들은 때때로 어플리케이션이 느리다거나 프로세스가 실용적이지 않다는 불만을 제기하지만 결국은 그들에게 주어진 툴을 사용하는 수밖에 없었다.

그러나 오늘날 많은 어플리케이션과 비즈니스 프로세스가 웹을 통해 쉽게 사용할 수 있게 됨에 따라 기업내 솔루션의 사용패턴에도 변화가 발생하고 있다. 대용량 첨부파일을 이메일로 전송할려다가 기업용 메일박스에서 수없이 거절당하자 IT 관리자가 차라리 Gmail을 사용하라고 추천하는 형편이다. 실제로도 직급이 올라갈 수록 비밀이 유지되어야만 하는 문서일수록 이런 일은 더 자주 발생하게 된다.

이제 테이블이 뒤집어 지고 있다. 직원들은 집에서도 IT를 잘 이용하는 뛰어난 유저들이다. iPad, Kindle, 안드로이드 스마트폰, 페이스북이나 넷플릭스와 같은 웹사이트, Xfinity나 Skype 또는 Evernote와 같은 애플리케이션들은 그들의 일상생활의 일부로 잡리 잡았다. 사람들은 같은 음악을 집에서, 차안에서 또는 휴가처에서도 들을 수 있다.  Xfinity로 그들은 iPad에서 영화를 선택하고 HDTV에서 그것을 실행시킬 수 있다. 그들은 버튼 한번만 누르면 모든 친구들, 또는 그중 일부와 지난 파티에 관한 사진과 비디오를 공유할 수 있게 되었다.

그리고 스마트폰으로 ERP 시스템에서 제품을 구매하는 것이 직장에서는 불가능하다는 것을 깨닫는다. 그들이 집에서 누리는 놀라운 테크놀로지와 직장에서 일하는 후진 테크놀로지간 갭이 커질 수록 직원들은 참아 내기가 어려워진다. 바로 이와 같은 참을 수 없는 상황으로 인해 혁명이 발생한다 (Intolerable situations cause revolutions).

IT의 소비화가 클라우드의 바람을 일으키면서 실질적인 혁명을 촉발시키고 있다. 실제 토론의 논점은 Public이냐 Private이냐가 아니다. 기업 IT가 직면한 진짜 도전은 이러한 혁명을 어떻게 끌어 안느냐 하는 것이다. 기업들은 수많은 웹 프로세스와 일반적인 서버로 사용하기 편리하게 만들어진 IT를 통해 더 좋은 어플리케이션, 더 좋은 functionality, 더 재빠르고 더 신뢰성이 높은 서비스를 대규모 철제 박스들에 투입되는 일부의 비용으로도 전달할 수 있다는 것을 받아 들어야만 한다.

별로 직관적인 이야기는 아니지만 이것이 바로 현실이다. 이것이 바로 클라우드가 무엇이냐에 관한 답이다.

이렇게 해서 IT 혁명의 한축을 형성하고 있는 클라우드 서비스에 어떤 종류가 있는지 이제부터 보다 자세하게 살펴 보자.

2. 클라우드의 종류

Sean Ludwig는 VentureBeat에서 이와 같은 “클라우드”의 개념을 레이어에 따라 아래 그림과 같이 IaaS, PaaS, SaaS 등 3가지 카테고리로 분류해서 정의하고 있는데 이 글에서는 최근 등장하고 있는 BaaS (Backend As A Service)까지 포함해서 알아보겠습니다.

레이어에 따른 클라우드의 분류

제공 레이어에 따른 클라우드의 분류

1)   Software As Service

우리가 일상생활에서 웹브라우저를 통해 거의 항상 접근할 수 있는 Application의 상당 부분이  SaaS에 해당한다.  원격 서버에 호스팅되어 있고 인터넷을 통해 접근할 수 있는 거의 모든 어플리케이션은 SaaS의 범주에 속한다고 할 수 있다. 

그러나 클라우드와 관련하여 PC, 스마트폰, 태블릿, Connected TV 등 다양한 단말에서 언제 어디서나 인터넷에 접속할 수 있는 환경이 만들어짐에 따라 다양한 형태의 파일과 User Data를 클라우드에 저장하고 여러가지 단말에서 이 데이타를 싱크해서 사용하는 “클라우드 어플리케이션”들에 관해 살펴 보면 대충 다음과 같은 카테고리가 존재하는 것 같다.

  • Sync과 Backup 전용의 파일관리자 (또는 Hard Disk In the Sky) : DropBox, SugarSync, MS SkyDrive, uCloud, Google Drive 처럼 기존 탐색기와 같은 User Interface를 활용하여 특정 유무선 단말에서 유저가 생성한 모든 형태 파일 및 폴더를 클라우드와 싱크시켜서 다른 단말에서 접근할 수 있도록 하는 서비스들이 존재한다.  이것은 기능적인 관점에서 보았을 때 2000년대 중후반까지 우리나라에서 불법 컨텐츠 공유의 온상이 되었던 웹하드 개념의 다양한 P2P 형 어플리케이션들에 싱크와 백업 개념이 추가되고,  PC뿐만 아니라 모바일과 Tablet 등 다양한 유무선 단말에 적용된 것이라고 할 수 있다.  전세계 최강의 초고속 인프라의 보급을 바탕으로 요즘 말하는 “클라우드” 맹아적인 형태로서 다른 나라에 비해 상대적으로 일찍부터 보급되었던 토착의 웹하드 서비스들이 지금은 거의 존재감이 없어졌다는 점은 안타깝다. 미래를 내다보고 좀더 적극적으로 우리나라의 웹하드 서비스들을 업그레이드했다면 지금 세계를 주름잡는 DropBox보다 훨씬 더 앞선 서비스를 만들 수도 있지 않았을까 ?
  • žContent-Shifting : Evernote나 Instapaper와 같이 상황에 따라 생각나는 아이디어나 경험, 또는 웹페이지 URL을 App.에 기록해 두었다 나중에 다른 단말에서 접속해서 다시 읽기 위한 목적으로 유저가 직접 생성한 컨텐트 (텍스트 파일, 포토, 음성 녹음 파일, URL 등)를 클라우드에 저장하고 싱크시키는 류의 서비스도 큰 인기를 끌고 있다. 웹과 모바일, 태블릿 버전 등 다양한 단말에서 서비스를 제공하는 많은  App.들이 User Data를 클라이언트에 캐슁해 놓고 있기 때문에 오프라인 상태에서도 데이터를 읽을 수 있으며 온라인시 서버에서 추가로 갱신된 데이타를 상호 싱크하는 방식으로 제공하고 있다.  Evernote와 Instapaer는 나중에 읽을 목적으로 웹컨텐츠를 클라우드에 저장하고 블로그와 유사한 User Interface를 통해 다양한 단말에서 싱크시켜 사용한다는 점에서 첫번째 범주의 “파일관리자” 형태의 어플리케이션과는 차이가 있다.
  • žPlatform Level의 자동 싱크 :  iCloud와 같이 특정 어플리케이션에 국한되지 않고 플랫폼 레벨에서 다양한 어플리케이션 데이타를 유저가 인지하지도 못한 상태에서 자동으로 싱크해 줌으로써 어떤 단말에서든지 동일한 데이타에 편리하게 접근할 수 있는 서비스도 있다. iCloud는 하나의 Application이라기 보다는 모든 iOS단말에 존재하는 주소록, 사진, 음악, 동영상 등 다양한 OEM Application Data들을 백그라운드에서 상호 연결시키는 일종의 클라우드 백본이라는 점에서 U/I가 별도로 존재하는 위의 단일 어플리케이션과는 차이가 있다. 스티브 잡스가 DropBox의 인수의사를 타진하면서 “이것은 서비스가 아니라 플랫폼이다”라고 말했던 의미를 이해할 수 있을 것 같다.  이러한 관점에서 John Gruber는 iCloud가 PC의 카운터 파트로서 구름위에 존재하는 하드디스크가 아니라 클라우드에 존재하는 iTUNES라고 주장한 바 있다.
  • Purchased Item Stored In the Cloud For N Screen : 위와는 달리 Netflix나 Hoffin, Spotify, Kindle 등과 같이 음악, 책, Video 등의 유료 컨텐트를 유저가 어떤 단말의 App.에서 구입하면 관련 정보와 해당 컨텐트를 클라우드에 저장하고 있다가 유저가 다른 단말의 동일한 App.으로 접속할 때 동일한 컨텐트를 다운로드 또는 스트리밍하는 방식으로 접근할 수 있도록 하는 “N-Screen형” 서비스가 존재한다. Netflix는 아마존의 인프라스트럭쳐 클라우드를 기반으로 동작하는 SaaS인 셈이다.

    아마존 책 구매경로

2)    IT Infra로서의 클라우드 컴퓨팅 (IaaS)

우리가 클라우드라는 말을 쓸 때 아마존의 AWS, VMWare, RackSpace 등과 같이 Infrstructure-As-A-Service를 의미할 때가 많다.

Amazon Web Service처럼 하드웨어 인프라, 미들웨어, 어플리케이션 등 개발자들이 App. 개발 및 운영에 필요한 자원과 툴을 제공하는 B2B형 클라우드 서비스가 있다. AWS는 App. 개발자들이 굳이 networks, servers, storage, applications, services 등의 하드웨어 인프라를 자체적으로 구축하지 않고 (과거에는 데이터센터와 하드웨어, 네트워크 인프라를 전담하는 IT Administrator가 별도로 존재했다) Application에서 필요한 기능만 집중하고, 나중에 가입자가 늘어나거나 트래픽이 증가할 때 필요한 만큼의 자원을 앱개발자가 간단한 툴로 직접 할당해서 사용할 수 있다. 물론 클라우드의 컴퓨팅 자원을 쓴 만큼 돈을 내기 때문에 합리적이다.

아래 그림을 보면 AWS를 사용하는 Application 중에는 FourSquare, Netflix, Yelp 등 우리도 알고 있는 Application들이 많이 있다는 것을 알 수 있다.

AWS 기반의 어플리케이션들

AWS 기반의 어플리케이션들

IDC와의 차이 : 우리나라에서도 Server와 Network를 임대해 주는 IDC 사업자들이 존재하나, 결정적으로 다른 점은 1) 공간과 하드웨어 및 네트워크 인프라만을 임대해 주는 것이 아니라 EC2와 같은 컴퓨팅 자원, , 아마존 dynamoDB나 RDB와 같은 데이터베이스, S3나 EBS와 같은 스토릿지, CDN 등 아마존이 자체적으로 개발한 다양한 솔루션도 함께 제공할 뿐만 아니라 2) App. 개발자가 Infrastructure 자체를 어플리케이션처럼  프로그래밍해서 필요로 하는 컴퓨팅 자원을 클라우드로부터 동적으로 할당받아 사용할 수 있다는 점이다.

3)    Platform As A Service

MS Azure와 Google App Engine 등은 최근 IaaS, 그 이상을 제공하기 때문에 PaaS로 알려지고 있다.

PaaS가 IaaS와 다른 점은 미들웨어까지 제공한다는 점이다. 모든 개발작업이 미들웨어 레이어 위에서 이루어지기 때문에 시간과 리소스를 절약할 수 있다.

PaaS 회사들은 Virtualized Server, OS, 협업환경, Web Application Management, Application Design, App Hosting 등 인터넷을 통해 어플리케이션을 개발하고 배치하는데 필요한 다양한 솔루션을 제공한다.

žGoogle App Engine, Microsoft Azure, Saleforce’s Force.com, the Salesforce-owned Heroku, and Engine Yard 등이 가장 규모가 큰 PaaS 제공자이다.

žPaaS로서 MS Azure 활용사례 : 호주 출신의 Jeremy Howard는 최근 실리콘 밸리로 이주하여 고급인력에 대한 온라인 마켓플레이스인 Kaggle을 1년 전에 AWS에서  .Net 기반으로 운영되는 MS의 Azure로 이전했다.  그는 Kaggle이 MS의 .Net 플랫폼과 C# 프로그래밍 언어와 딱 맞아 떨어졌기 때문에 이러한 결정을 내린 것이었지만 실리콘밸리의 스타트업들은 Amazon EC2에서 MS Azure로 플랫폼을 이전한 결정에 대해 멀 잘 모르고 내린 결정이라는 비아냥을 들었다. 실리콘밸리에서 스타트업들은 AWS위에  Ruby on Rails, Python 같은 언어를 사용하거나 좀 지루하긴 하지만 Java를 전형적으로 사용한다. 사실 MS Azure는 AWS, Texas의 Rackspace, Salesforce의 Heroku에 비하면 개발자들의 대화에 끼지도 못하는 처지이다. 왜냐하면 그들은 MS를 클라우드 컴퍼니로 간주하지 않기 때문이다. 그러나 알고 보면 MS Azure 또한  Node.js와 Hadoop과 같은 오픈소스 소프트웨어를 수용하고 있을뿐만 아니라, .NET과 C#이외에도 Java, Ruby, PHP, Python과 같은 개발툴도 지원한지 오래이다.  Movideo는 최근 GoGrid라는 IaaS에서 사용하던 Java를 그대로 사용하여 Azure로 플랫폼을 변경했다.  Infrastructure Cloud인 AWS에서 개발자들은 어플리케이션을 운영하는 virtual server와 virtual infrastructure를 관리해야 한다. 그러나 Google App Engine과 같이 Azure는 Paltform Cloud로서 SQL Azure DB는 자동 스케일링과 오토백업을 지원하는 등 AWS보다 손이 덜가기 때문에 프로덕트에 더 집중할 수 있다. SQL Azure뿐만 아니라 MongoDB도 활용가능하며, Customization도 지원한다.

4)    Backend As A Service (RWW, 4월 17일)

ž최근에는 PaaS를 넘어서 어플리케이션의 구동에 필요한 모든 백엔드의 Server Function을 모듈화해서 제공하는 Backend As A Service까지 등장하고 있다 ( Backend as a Service” (BaaS) companies provide easily integrated cloud-based backends for mobile app developers).

žServer Function : Iaas든 PaaS든 네트워크, 하드웨어, Storage, DB 솔루션, OS 등 클라우드의 컴퓨팅 자원만을 필요한 만큼 임대해서 사용할 수 있긴 하지만, Application의 모든 Business Logic 자체는  App. 개발자가 직접 개발해야 한다.

그러나 최근에는 BrightCove나 Appcelerator처럼 개발자가 플랫폼에서 제공하는 JavaScript API를 호출해서 서비스 로직과 U/I를 클라이언트 Level에서 구현하기만 하면, User, Push Notification, Chat, Social Integration, Location 등 모듈화된 Server의 Function을 통으로 제공해 주는 BaaS Provider들이 탄생하고 있다.

테크놀로지 관점에서 볼 때 모바일 에코시스템의 성장으로 낡은 스택은 소멸했고 Object-C, Java, HTML5, Ruby, Node.js 등 최신 개발 스택이 등장하게 되었다. 사업적인 관점에서 볼 때 개발자들은 새롭게 등장하는 다양한 모바일 스택 위에서 app. 개발 방법을 배워야만 했는데 이것에 필요한 스킬을 따라잡기도 벅찬 상태에서 새롭게 등장하는 백엔드 시스템까지 새로 배워서 개발하기에는 더욱 어렵기 때문에 Appcellerator, Stackmob, YorAPI, BrightCove 등과 같은 Backend As A Service 플랫픔이 인기를 끌고 있다.

BaaS Provider에는  BaaS로서 보다 폭넓은 범위를 커버하는 사업자도 있지만 API만을 서비스로 제공하는 사업자,  Node.js나 SQLLite 플랫폼 등 보다 좁은 범위만을 제공하는 Niche 플레이어들도 존재한다.

예를 들어 StackMob은 아래와 같은 서버의 기능들을 제공하고 있다.

žYorAPI의 CEO는 BaaS가 제공해야할 Top Function에 대해 아래와 같이 열거하고 있다.

  • User profiles with social login support for Facebook and Twitter
  • Custom data objects and storage
  • Analytics and metrics
  • Push notification support
  • Rich location data (Ling did not mention this specifically)

자칭 API Best Practice Blog인 “apigee” 의 최근 글 “BaaS : The Mobile Backend Is Now A Service” 에서는 최근 모바일 개발자들이 요구하는 BaaS의 기능을 아래와 같이 정의하고 있다.

The Backend Features of BaaS Provider

The Backend Features of BaaS Provider

BaaS에는 Visual 요소만 디자인하면 코딩을 전혀 할 줄 모르는 사람들도 쉽게 게임을 개발할 수 있는 Game Creation Platform도 존재한다. 게임샐러드는 코딩이 필요없는 게임 Creation 플랫폼으로서 디쥬얼 디자인만 하면 iOS, 안드로이드, HTML5 등 게임 앺을 자동으로 만들어 준다. 전세계 30만명의 개발자들이 활용하고 있으며, 6만개의 게임 App.이 출시되었으며 그중 1만개는 iOS App.이다. 미국 App. Store에서 이중 60개가 Top 100에 랭크되었다.

BaaS의 Business Model은 API를 호출하는 횟수에 따라서 개발사들로부터 돈을 받는 것이다.  Appcellerator의 경우 특정 Function별로 한달에 25만번까지는 무료로 호출할 수 있으나, 호출건수 100만번 단위로 $8 ~$10를 과금한다.

žFacebook이나 Twitter 또한 OAuth 인증체계를 통한 회원가입, User Profile 정보, Social Graph, Like나 Comment API를 통한 Social Plugin, Open Graph API 등을 통해 웹 기반으로 App을 쉽게 개발할 수 있는 서버 Function들을 제공함으로써 자신의 코어 서비스에 다양한 3rd App.을 전략적으로 통합시키고 있다는 점에서 BaaS와 유사하다. 그러나 Facebook과 트위터는 대규모 가입자 기반 및 이것을 통해 획득한 소셜 리소스를 외부 개발자들에게 API형태로 제공함으로써 자신의 서비스를 더욱 전략적으로 확대시키는데 초점을 맞추고 있는 반면,  BaaS는 자체 서비스를 운영하지 않으면서 서버 자원에 Access할 수 있는 API만을 제공한다는 점이 다르다고 할 수 있다.

이와같이 클라우드 기반의 개발환경이 고도화됨에 따라 앞으로 10년 아니면 5년쯤 지나면 초등학생들도 컴퓨터로 문서 작업하듯이 모바일 어플리케이션을 개발하는 시대가 오지 않을까라는 기대를 하면서 긴 글을 마치고자 합니다.

Written by abulaphia

August 2, 2012 at 11:25 pm

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