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Archive for the ‘disruptive innovation’ Category

[1] 전설적인 벤처 캐피탈리스트 코슬라는 1년전 어떤 분야에 투자하려 했을까 ?

with one comment

글을 시작하면서

우리나라에서 스마트폰과 소셜미디어가 본격적으로 도입된지 약 4년이 지났습니다.  클라우드 인프라의 발전으로 대학생들도 신용카드 하나만 있으면 간단히 창업이 가능해 졌다는 시대, 우리가 1~2년 전에 벤처에 투자했거나 창업을 했다면 무엇을 했을까요 ?

현재 시점에서 이 질문을 들으면 IT 업계 많은 사람들의 머릿속에,

  1. 패쓰나 인스타그램, 핀터레스트와 같이 페이스북이나 트위터와는 먼가 다른 새로운 개념의 소셜 미디어 
  2. 왓츠앱, 카카오톡, 라인 등이 독점적으로 지배하고 있는 시장에서 새로운 아이디어로 혁신적인 경험을 제공할 수 있는 메시징
  3. 네트워크에 연결된 다양한 단말에서 생성되는 엄청난 양의 데이타를 실시간으로 분석해서 의미있는 결과를 산출해 내는 빅데이타 분석
  4. 에버노트나 드랍박스와 같이 폰에 저장된 사적인 데이타를 서버와 싱크시켜 놓고 다양한 단말에서 이음새 없이 옮겨 다니면서 사용하거나 다른 사람과 공유할 수 있는 클라우드 어플리케이션, 또는 아이클라우드와 같이 주소록, 포토, 음악 등 스마트폰에 저장된 다양한 어플리케이션 데이타를 백그라운드에서 유저가 인지하지도 못한 상태에서 클라우드와 자동으로 싱크시켜 놓고 다른 단말에서 그냥 볼 수 있도록(It Just Works) 지원하는 백엔드 플랫폼으로서의 클라우드
  5. AWS와 같이 소프트웨어 개발자가 직접 프로그래밍을 통해 서버 인스턴스, 네트워크, 스토릿지 등의 자원을 할당받고 사용한 만큼 과금하는 인프라스트럭쳐 클라우드(Infra-Structure Cloud), 또는 다양한  API를 통해 3rd Party 개발자들에게 서버자원과 개발환경을 제공해 주는 BaaS (Backend As A Service)
  6. AirBnB나 ZipCar 또는 KickStarter나 Indiegogo와 같이 많은 유저들간 자발적인 교환의 질서에 기초한 공유경제
  7. 플립보드, 자이트(zite), 인스타페이퍼, 섬리 (Summly) 등과 같이 정보 과부하와 파편화의 문제를 해결하기 위해 RSS나 소셜미디어 API를 활용하여 방대한 컨텐츠를 수집하고 정리해 주는 큐레이션 앱
  8. 스퀘어나 구글월릿, 페이팔, 엠페사(M-Pesa), 핑잇(PingIt) 등 기존의 신용카드나 포스(POS), 로얄티 관리체계 등을 모바일로 대체하고자 하는 결제 솔루션 (Payment)
  9. 포스퀘어나 아임인처럼 스마트폰의 위치정보를 활용하여  현재 지점에서 유용한 정보를 검색하거나  친구들과 공유하는 LBS App. 또는 등산이나 자전거의 이동경로, 지하철이나 버스노선을 표시해 주는 등 뚜벅이용 내비게이션 앱
  10. 옐프나 구글로칼, 배달의 민족과 같이 유저의 위치정보에 기초하여 현장에서 충동적인 방문(Foot Traffic) 또는 제품구매를 유도하거나, 주문배달을 활성화하는 로칼 커머스 또는 디스커버리 앱 
  11. 시네마그램, 바인, 푸딩 등 등 기존 디지털 카메라의 다양한 기능을 스마트폰의 네이티브 펑션(Native Function)을 활용하여 구현한 수많은 카메라 유틸리티 
  12. “가계부” 앱과 같이 금융기관에서 SMS로 통보해 주는 신용카드나 통장의 트랜잭션 데이타에 접근하여 가계부를 자동으로 또는 수동으로 카피앤페이스트(Copy & Paste)해서 업데이트할 수 있는 개인 금융 서비스 (Personal Finance)
  13. 트위터나 MisoTV 등 집단적인 TV 시청경험을 모바일 단말과 상호 연결시키고자 하는 세컨스크린 앱 (Second Screen App.) 
  14. 고화질 비디오를 클라우드에서 주문형으로 스트리밍해 주는 넷플릭스, 훌루, 호핀, 플레이와 같은 N-Screen 기반의 Cable Cord Cutter 또는 OTT(Over The Top) Player
  15. OTN, CJ TVing, EveryOnTV, pOOq 등 CDN 인프라를 활용하여 실시간 방송을 유니캐스팅 기술로 전송해 주는 모바일 방송
  16. iPOD, Spotify, Pandora와 같은 음악 스트리밍 또는 다운로드 어플리케이션
  17. 모바일뿐만 아니라 조명기구, 가전제품, 자동차 등에 센서나 태그를 부착하고 특정 시점 또는 주기적으로 단말에서 생성되는 트랜잭션 데이타를 자동으로 수집, 유저의 개입이 최소화된 상태에서 다양한 서비스를 제공하는 사물인터넷(internet of things) 등

많은 단어들이 생각날 것입니다.

4년 전 우리나라에 처음 스마트폰이 등장하자 많은 사람들이 “모바일” 테크놀로지가 기존 유선 인터넷 시장에 거대한 균열을 일으키면서 새로운 비즈니스 기회를 만들어 줄 것이라고 환호했습니다. 2012년 언론수용자 의식조사에 따르면, 회색선으로 표시되고 있는 하루평균 유선인터넷의 이용시간은 2006년 최대 90분에서 2012년 67분으로 약 26% 감소한 반면, 붉은 색으로 표시되고 있는 모바일 이용시간은 2010년 16분에서 2012년 41분으로 약 2.5배 증가했습니다. 아래 그래프에서 1년간 유신인터넷의 하락 분과 모바일 이용시간의 증가분이 12분 정도로 거의 일치하고 있는 것으로 보아 새로운 테크놀로지의 등장에 의한 미디어 대체효과가 실제로 나타나고 있다고 볼 수 있습니다. 사용시간 면에서 올해 그 격차가 더욱 좁혀져 연말쯤에는 모바일 이용시간이 유선인터넷을 앞지를 수도 있을 것 같습니다.

유선인터넷의 감소, 모바일 인터넷의 증가

“2013년 미디어 이용행태 변화와 전망”이라는  닐슨 코리안클릭의 올해 초 리포트도 유사한 결과를 보여주고 있는데, 엔터테인먼트, 게임, 생활정보, 커뮤니케이션, 뉴스, 소셜미디어 등 전분야에서 모바일의 이용시간이 PC 기반의 웹 이용시간을 상대적으로 절대적으로 압도하고 있는 것으로 나타나고 있습니다. 특히 유선포탈의 경우 검색, 뉴스미디어, 커뮤니티 등 트래픽이 집중되는 주요 서비스의 이용시간이 전년 동기 대비 20 ~ 30% 하락한 것으로 나타나고 있습니다. 제 개인적인 경험상으로도 사무실에서 노트북으로 일할 때, 그리고 보안이나 Active-X의 설치 등으로 모바일에서 이용이 불편한 전자상거래나 인터넷 뱅킹 등을 이용할 때를 제외하고, 집에서 PC 자체를 이용하는 시간이 크게 줄어들었습니다 (사실은 거의 사용하지 않습니다).

이용시간 면에서 PC 기반의 웹서비스는 크게 감소하고 있으나, TV나 신문 등 다른 매체와 달리 서브프라임 모기지 사태에도 불구하고 최근 2~3년간 국내 포탈 3사의 광고 매출은 오히려 전체적으로 계속 증가하고 있습니다 (단, 작년의 경우 네이버는 모바일 광고를 포함하여 약 1,700억 증가한 반면, 다음은 소폭 감소, SK컴즈는 약 250억 감소한 것으로 보아 유선기반의 광고시장도 점차 한계에 도달하고 있는 것 같습니다).

모바일 혁명으로 미디어 환경이 혁신적으로 변화하고 있으나 아직까지 주요 유선인터넷 사업자의 광고매출에 큰 변화가 없는 이유는 1) 과거의 낡은 비즈니스 관행이 관성적으로 계속 살아남아 영향을 주거나 2) 아직까지는 다른 매체 대비 상대적으로 광고효과가 더 크기 때문일 것 같습니다. 신문의 경우 1인당 평균 이용시간은 2002년부터 2011년까지 58% 감소했으나 매출하락율은 21%로 하락속도가 훨씬 느린 것을 알 수 있습니다. 아직 모바일 광고시장이 크게 활성화되지 않았다는 점, 그리고 기존 포탈들 또한 모바일 전략을 강력하게 추진하고 있다는 점, 그리고 유선광고에 모바일 광고 끼워팔기 작전을 취할 수도 있다는 점 등 때문에 유선인터넷 기반의 광고시장도 신문과 같이 실제 이용시간의 하락속도 보다는 훨씬 더 느린 속도로 위축될 가능성이 큰 것 같습니다.

국내 주요매체들의 광고매출의 변화

이와같이, 유선인터넷이 크게 위축되고 있는 반면 모바일의 이용시간은 증가하고 있으나 실제로 수익화에 성공한 모바일 벤처만을 따져보면

  • 국내외 시장에서 이통사와 페이스북을 위협할 정도로 맹위를 떨치면서 스스로 글로벌 플랫폼으로 진화하고 있는 카톡과 라인 등 메시징 서비스,
  • 그리고 이 메시징 플랫폼의 바이럴 파워를 활용하여 최근 폭발적인 인기를 끌고 있는 모바일 게임, 
  • 모바일/소셜 커머스 영역에서 2010년 8월에 시작하여 업계 최단기간인 22개월만에 흑자전환에 성공했다는 쿠팡,  최근 600만명의 가입자를 확보하면서 선전하고 있는 “배달의 민족”
  • 그리고 아직 수익화에 성공했다고 말하긴 어렵겠지만, 폐쇄형 소셜 네트워킹 서비스로서 조만간 1천만 가입자를 확보할 것이라고 말하는 네이버의 밴드와 간단하게 만들어졌지만 카톡과 연동되어 많은 지지를 받고 있는 카카오스토리  

이 생각날 것입니다.

이 밖에도 성공적인 모바일 앱들이 많이 있겠지만 우리나라의 경우 고위험을 감수하면서도 혁신적인 스타트업에 과감히 투자해 주는 VC들이 많지 않다는 점, 수익을 직접 창출하지 못하더라도 M&A나 추가 펀딩 등을 통해 지속적인 자금수혈을 받을 기회가 상대적으로 적기 때문에 수백만 가입자를 확보했다 하더라도 현금이 고갈되면 문을 닫아야 할 수도 있다는 점,  단기적인 수익창출에 초점을 맞추는 기업문화, 아무리 많아도 4천만명 이상을 넘기기 어려운 시장규모 등으로 인해 모바일 벤처기업이 스스로를 펀딩할 수 있는 규모로 성장하기가 매우 어려운 것이 사실입니다.

해외시장 역시 왓츠앱, 플립보드, 포스퀘어, 인스타그램, 패쓰, 스퀘어 등 다양한 분야에서 혁신적인 서비스와 아름다운 디자인으로 찬사를 받고 있는 모바일 전용 앱들이 많이 있긴 하지만, 페이스북, 구글, 트위터 등 모바일이 본격화되기 이전부터 유선인터넷을 기반으로 성공적인 비즈니스 모델을 구축해 온 글로벌 플레이어들의 경우 그 영향력이 오히려 모바일로 더욱 확장되는 모습을 보여주고 있습니다.

어떤 VC는 5개월만에 월간 액티브 유저 (Monthly Active User)가 95%나 감소한 Socialcam과 Viddy, 그리고 완전히 이쁜 UI 디자인으로 모든 사람들의 눈을 사로 잡았음에도 불구하고 기대보다 훨씬 느린 성장세를 보이고 있는 패쓰 등의 사례를 들면서 모바일 앱을 다운로드받았다 할지라도 유저들의 지속적 사용을 보장하기가 어렵다는 점이야 말로  모바일의 가장 큰 문제점”이라고 지적했습니다 (The Biggest Problem In Mobile, Business Insider, 2012년 11월).

최근 SXSW에서 포스퀘어의 창업자인 Dennis Crowley도 “Mayorship과 뱃지 등 게임의 측면을 너무 강조한 결과 처음 시작할 때부터 인지적 차원에서 지역검색(Local Discovery)이 주변화“되는 실수를 범했다고 고백한 바 있습니다. 지금 보면 실패한 것처럼 보일 수도 있겠으나 포스퀘어는 한 때 로케이션에 개미피케이션를 결합시킨 혁신적인 서비스로서 수많은 아류작들의 벤치마킹 모델을 제공했을 뿐만 아니라 모바일을 대표하는 유니크한 서비스이자 혁신의 대명사로서 많은 사람들의 관심과 찬사를 받아 왔습니다. 실제로 포스퀘어는 2009년부터 지난 4년간 전세계적으로 3천만명의 가입자, 30억개의 체크인 데이타, 5천만개의 POI 데이타를 수집하는 성과를 보여주었음에도 불구하고, 2012년 한햇동안 포스퀘어가 벌어들인 수익은 200만불에 불과할 정도로 저조한 실적을 보여주고 있습니다. 게다가 최근 수익화를 위해 로칼 검색으로 서비스의 초점을 전략적으로 변경함에 따라  옐프나 구글 로칼, 페이스북 그라프 서치 등과 비교되면서 VC로부터 추가 펀딩을 받는 것이 어려울 것이라는 회의적인 전망이 나오기도 했습니다 (CEO Dennis Crowley On FourSquare’s Biggest Mistakes, AllThingsD, 2012년 3월 11일).

지금까지 논의를 정리하면 새로운 테크놀로지가 도입되면 일반적으로 기존 산업의 혁신과 파괴가 불가피하게 발생하긴 하지만 그것이 실제로 구체화되는 방식은 각 나라의 역사적 조건, 특정 업계가 처한 유니크한 상황, 개별 기업들의 구조적 특징 등에 따라 다음과 같이 달라질 수도 있다는 점입니다.

  • 브로드밴드에 의한 Dial-Up의 대체, mp3에 의한 음반시장의 대체, 스마트폰에 의한 피쳐폰/PC/게임기의 대체, 무료메시징 서비스에 의한 SMS와 통화 대체와 같이 상대적으로 짧은 시간에 급속하게 기존 산업의 혁신이 이루어 지는 경우도 있지만,
  • 변화된 환경에 어떻게 전략적으로 대응하느냐에 따라 네이버, 구글, 페이스북, 트위터와 같이 기존 지배적 사업자의 비즈니스 영역이 오히려 새롭게 창출된 시장으로 더 크게 확장될 수도 있다는 점, 따라서 테크놀로지에 의한 미디어 대체가 기존 사업자의 대체를 반드시 의미하지는 않는다는 점
  • 신문산업과 같이 변화된 환경에 전략적으로 대응하는데 실패한 결과 매체로서의 실질적인 영향력은 거의 상실했음에도 불구하고, 과거의 낡은 비즈니스의 관행과 니치마켓, 브랜드 파워 등을 잘 활용하면 새로운 매체들과 상당기간 오랫동안 공존하면서 좀비처럼 연명할 수도 있다는 점,
  • 인스타그램이나 포스퀘어의 케이스에서 알 수 있듯이 완전히 새롭고, 아름답고, 혁신적인 서비스를 만든다고 해서 수익 창출까지 자동으로 보장되는 것은 아니라 점,
  • 모바일이 대세라고 미국이 아닌 우리나라 시장의 특수성을 전략적으로 고려하지 않은 상태에서 모바일 트렌드를 발빠르게 쫓아다니거나 해외의 성공케이스를 열심히 벤치마킹한다고 해서 성공적인 서비스를 만들 수 있는 것은 아니라는 점,
  • 특히 우리나라의 경우, 처음 시작할 때부터 수익모델을 고민하지 않고 혁신전략을 추구한다면 단기간내에 현금고갈에 직면할 수 있다는 점

등 입니다.

이런 맥락에서 지금까지 제대로 검증되지 않은  “Mobile First”의 신화에 사로 잡혀 정작 실제세계에서 우리에게 참을 수 없는 고통을 안겨다 주는 만성적인 문제를 진실로 해결하는데 초점을 맞추기 보다는 이러 저러한 트렌드를 쫓아다니는데 더 주력해 온 것은 아닌가라는 반성을 하면서 (실제 우리의 문제를 효과적으로 해결할 수 있다면 유선이든 모바일이든 별로 상관은 없다고 생각합니다), 

미국의 전설적인 벤처 캐피탈리스트 비노드 코슬라 (Vinod Khosla)가 1년 전에 무슨 생각을 가지고 어떤 부문에 투자하고자 했었는지를 살펴보고자 합니다.

우리나라의 시장환경 및 당면한 문제가 미국과는  매우 다르기 때문에 직접 비교하기는 어렵다는 점을 감안한다 하더라도 “일반 유저를 대상으로 인터넷과 모바일, 서비스 영역에서 진실로 혁신적이거나 새로운 카테고리무엇인가 낡은 것을 지금까지와는 완전히 다른 방식으로 수행함으로써 대규모 비즈니스를 만들거나 많은 사람들에게 실질적인 영향을 있는 형성할 있는 잠재력이 있느냐라는 코슬라의 투자 기준은 아마 우리나라에도 동일하게 적용될 수 있을 것 같습니다.

많은 사람들에게 실질적인 영향을 주는 진실로 혁신적이고 새로운 카테고리 중에서 코슬라가 1년 전에 상대적으로 인구에 덜 회자되는 분야로 선정한 “Unhyped Dozen” 리스트에는 다음과 같은 것들이 존재합니다 (The “Unhyped” New Areas In Internet and Mobile, TechCrunch, 2012년 2월 19일) .

비노드 코슬라의 투자 관심 대상

1. Data Reduction or Filters (Siri, Donna, Recorded Future, and many others) :

유저의 특정 컨텍스트, 우선순위, 소셜 네트워크, 관심사에 적합하게 데이타 스트림을 축소하고, 필터링하고, 프로세싱해서 이 유저와 관련성이 높은 정보나 액션을 전달할 수 있는 것. 지금 우리에게 들이 닥치는 엄청난 양의 정보를 축소시켜 주는 툴 – 웹상에 존재하는 프락시나 에이전트 – 이 필요한 시기이다. 시리(Siri)가 처음으로 시작한 이 대리인(Proxy)은 현재 우리의 컨텍스트와 선호도를 파악하고 있는 가상비서(Virtual Assistant)로서 뉴스와 아티클의 피드, TV Show와 YouTube, 반드시 보아야만 하는 이메일 등의 우선선위를 정해 줄 것이다. 광고주들은 우리의 프락시에 직접 접근할 수 있게 되고, 프락시는 우리의 관심사가 무엇인지 스스로 결정해서 스팸으로부터 원하는 광고(wanted advertising)만을 자동으로 걸러 줄 것이다. 이를 위해서는 인공지능 (Artificial Intelligence)과 진보한 머신 러닝(Machine Learning), 그리고 빅 데이타 분석(Big Data Analytics)이 필수적이다.

2.  Big Data or Analytics (Ness, Billguard, The Climate Corporation, Kaggle, Datasift) :

구조화되어 있거나 비구조화되어 있는 엄청난 량의 데이타를 분석해서 유니크한 분석결과를 제공하는 것 (“Analyzing massive amounts of structured and unstructured data to deliver unique services or analysis.”). 오늘날 많은 어플리케이션들은 예측적 어낼리틱스와 강력한 머신 러닝 알고리즘을 통해 클라우드에 저장된 대량의 데이타베이스에서 의미를 추출하고 있다.  위치, 소셜네트워크, 아이덴티티, 개인화 등은 거대한 빙산의 일각에 불과하다 (Location, social networks, identity, and personalization are just the tip of the iceberg). 근본적인 데이타 유틸리티와 어플리케이션들이 셀 수 없이 많은 새로운 형태의 데이타 스트림 – 때때로 비구조화된 – 위에 구축되어 의미있는 데이타를 뽑아내는 작업을 수행할 것이다. 데이타를 스케일링하는 신기술, 새로운 알고리즘, 사람과 단말을 연결하는 새로운 방식으로 인해 새로운 데이타 소스는 커다란 가치를 가지게 될 것이다. 이 모든 것들은 유저들이 이용하는 유틸리티, 비즈니스 서비스, 건강진단, 신용, 사기, 위험, 교육, 광고 타겟팅, 고객과 관련성이 높은 서비스 등의 일부로 활용될 것이다 (All these will be part of user utilities, business services, health diagnosis, credit, fraud, risk, education, advertising targeting, user relevant services and much more). 심지어 할인 쿠폰뿐만 아니라 메뉴 버튼에 어떤 칼라와 텍스트를 선택할지 조차도 데이타 분석으로 결정하게 될 것이다. 빅 데이타에 관해 많은 애기들이 나오고 있지만 지금 당장 내 머리속에 떠오르는 것은 Tellapart, Factual, Ayasdi, Explorys, Platfora, Metamarkets 등이고, 이외에도 많은 제품들이 존재한다.

3.  Emotion (Foodspotting, Ness, Instagram) :

유저들에게 강력한 정서적 충격을 불러 일으키는 서비스 (“Services that evoke strong emotions in users”).

유저들은 어플리케이션의 주요한 콤포넌트로서 정서적 어필이 강한 제품에 더 쉽고 빠르게 적응한다. 이런 범주에는 Ness AirBnB와 같이 유용한 서비스도 있고, Angry Bird와 Foodspotting, Fotopedia와 같이 Emotional Appeal 자체가  프로덕트인 것들도 있다. UI를 넘어서 UX 설계자야 말로 이런 카테고리의 App.을 개발하는 스타트업의 핵심요소이다. 어플리케이션의 새로운 정서적 툴로서 건강, 교육, 트레이닝, 쇼핑 등 모든 것에 Gamification을 적용하는 것도 가능하다.

4.  Education 2.0 (it’s early, but Altius, Khan AcademyCK12, Udacity) :

질 좋은 학습 기회를 증가시키거나 비용을 극적으로 감소시키는 교육모델 (“Education models that dramatically reduce the cost and increase the availability of quality learning.”) 교육의 변화가 지연되어 왔던 이유는 우리가 비선형적이고, 신속하게 진화하며, 정형화된 틀에서 벗어난 접근 방식으로(non-linear, rapidly evolving, out-of-box approach) 실험을 충분히 하지 않고 대신 멀티미디어 교과서”를 비롯한 기타 전통적인 아이디어를 컴퓨터화된 모델에 끼워 맞추는데 급급했기 때문이라고 본다. 교육 전문가들의 과도한 개입으로 다양한 아이디어를 이러 저런 방식으로 시험해 보지 못한 점도 한 몫했다고 본다. 나는 교육의 새로운 방식에 대한 전반적인 전략 때문이 아니라 현장에서 채택된 전술 때문에 지난 시도들이 실패했다고 생각한다. 그러나 최근에는 역할 게임이 학생들의 관심을 증대시키고, 소셜로 인해 친구들, 선생님들과 잘 어울리게 하는 효과를 거두는 등 지금까지 잘 돼지 않았던 것들이 동작하기 시작했다 (This is starting to change; it makes me optimistic that what has not worked so far can now work, especially given the role gamification can play in increasing student interest and social can play in increasing peer and teacher support and assistance). 우리는 자격증이나 졸업장(credentials)이 온라인 교육의 한가지 부산물에 불과하다고 본다. 예를 들어, Interview Street는 아이비리그의 대학에 가지 않더라도 ACM 과정에서 실시하는 “프로그래밍 퍼즐”에서 학생들이 얻은 성적이 언젠가는 졸업장을 대체하기를 기대하고 있다. 당신이 인도의 Banaras Hindu 대학 출신이라 할지라도 고용주들이 GitHub에 올려 놓은 당신의 소스코드를 보고 프린스턴 출신들 보다 당신을 더 선호할지도 모른다.  나는 고등학생들의 자기주도 학습(Self-Driven Education) 이나 대학교 졸업장이 없어도 어떤 분야에 전문적인 스킬에 초점을 맞춘 교육에 큰 관심을 가지고 검토하고 있다.

5.  TV 2.0 (Miso, Flingo, Maker Studios, both first and second screen apps as well as content production & sourcing) :

퍼스트 스크린이든 세컨 스크린이든 양방향적이고 소셜한 시청 경험을 제공하는 TV (“TV as an interactive and social experience both on the primary and the second screen.”) 대부분의 미국 시청자들은 TV 앞에서 태블릿이나 스마트폰을 세컨 스크린으로 사용하고 있다. 세컨 스크린을 통한 인터액션이 가능해 짐에 따라 유저가 참여하는 쇼나 애플리케이션, 테크닉 등 창의적인 서비스가 많이 등장하게 될 것이다. TV용 비디오, 라디오용 오디오, 차세대 신문용 텍스트 등 컨텐트 프로덕션 자체가 크라우드 소스되거나 게임화될 것이라는 점은 더욱 중요하다 (More importantly, program production, be it video for TV, audio for radio, or text for next-generation news formats (tomorrow’s “newspapers”?) could be crowdsourced or gamified). 이로 인해 Drudge Report나 Politico 또는 오늘날 선보이고 있는 유튜브 채널 등과 같은 퍼스널 브랜드가 출현하게 될 것이다. 유저들에게 보다 나은 경험을 제공하고, 광고주들에게 보다 정확한 타게팅 툴을 제공하며, 프로그램 제작자들과 창의적인 업무 종사자들에게는 더 나은 소통 수단을 제공할 수 있게 될 것이다 (Better experiences for users, better targeting for advertisers, more access for programmers and the creative types are all likely). 그리고 에이전트나 프록시가 당신의 시청할 프로그램의 우선순위를 정해 주거나 읽을 아이템을 뽑아 주는 것 (prioritizing your viewing or reading queue)은 이와 인접한 영역일 것이다.

6.  차세대 소셜 (intersecting with all the interest graph stuff and verticals like Github, Coursekit, and Researchgate) :

유용하고 생산적인 삶의 일부로서 특정 분야에서 전세계적으로 심도 깊은 커뮤니티나 협력을 가능하게 하는 소셜 (“Social as a useful and productive part of lives—enabling collaboration and deep community building around the world in specific areas.”) 소셜을 협력작업에 활용하는 Github나 Coursekit과 같은 소셜러닝 사례 등이 이러한 범주에 포함된다. 페이스북의 친구 네트워크나 구글 플러스의 써클을 뛰어 넘어 많은 어플리케이션에서 활용되고 있는 소셜이 얼마나 힘을 가질 수 있을지에 대해서는 회의적이다. 위에서 언급한 몇가지 사례를 넘어서는 어떤 특정 분야의 버티칼 소셜은 현재로서 상상하기가 어렵다. 비록 링크드인이 버티칼 소셜 어플리케이션의 또다른 사례를 보여주고 있긴 하지만 이런 사례가 더 많아지기를 기대한다. 이커머스에 소셜 Functionality를 추가하는 것과 소셜한 경험에 의해 독특하게 동작하는 애플리케이션 간에는 차이가 있긴 하지만 이제 소셜은 모든 어플리케이션과 이용에 일부가 되고 있다고 말하는 사람도 있다.

7.  Interest-based networks (where Meebo is pivoting to, Twitter, Snip.it, State):

사람들의 관심사와 매핑됨으로써 UX와 타게팅을 모두 개선할 수 있는 User Driven Content (“User driven content that maps to people’s interests both for a better user experience and better targeting.”). 소셜 그라프와 Interest Graph가 어떻게 다른지에 관한  Naval Ravikant and Adam Rifkin의 포스트를 참고하라. 많은 스타트업들이 페이스북과는 다른 네트워크를 만들어 내기 위해 Interest Graph를 겨냥할 것이며 어떤 이들은 이것을 “돈벌기 위한 전략”으로 활용할 것이다. 소셜이 친구에 관한 것이라면 Interest는 당신의 관심사에 관한 것이다.  이 두가지는 상호 교차할 수도 있고 아무 관련이 없을 수도 있다 (Social is about friends, while interest is about your interests and the two may or may not intersect). 예를 들어, 나의 딸이 창업한 Teethie는 열정을 주제로 격렬한 대화를 나누고자 한다. 나는 관심에 기초한 네트워크와 소셜 네트워크가 다르다고 생각한다. 관심사를 활용하면 돈 벌기도 쉽고 보다 혁신적인 어플리케이션을 개발하기도 쉽다고 생각한다 (interest more easily monetizable and more susceptible to the emergence of innovative new applications).

8.  Health 2.0 (Jawbone UP, Nike Fuelband, Empatica, BodyMedia, MC10, Fitbit, iBike, Recon, Withings, Alivecor) :

기하급수적으로 증가하는 데이타의 도움으로 개인 맞춤형으로 라이프스타일을 추천해 주거나, 성과를 개선하거나 미래를 예측하는 진단 등 우리가 상상할 수 없는 어플리케이션이 등장하게 된다 (“Exponentially growing data will yield personalized lifestyle suggestions, improved outcomes, predictive diagnostics and applications we can’t imagine.”) 헬쓰 어플리케이션에 관한 별도의 포스트 (separate post)와 양화된 자아에 대한 글 (the Quantified Self)을 참고하라. 건강에 관한 많은 데이타에서 시작하여 질병 관리 대신 헬쓰 케어, 보다 많은 DNA와 단백질 유전정보, 모바일 기반의 Second Opinion 등이 의사와 전통적인 건강 관리체계를 대체할 것이며, 아프지 않은 상태에서 건강이나 몸상태에 관한 데이타를 제공하는 어플리케이션들이 쏟아져 나오면서 소위 “양화된 자아“라는 개념이 탄생하게 될 것이다. 측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다. 이제 보폭과 거리, 고도 등 외부적 요인뿐만 아니라 심장의 맥박, 혈당, 수면 패턴 등 모든 것을 측정할 수 있게 되었다. 지금까지 수년간 다양한 유형의 퍼스널데이타를 추적하기 위한 시도들이 있었지만 최근 등장한 오픈소스 하드웨어와 값싼 센서, 그리고 스마트 모바일 어플리케이션 덕분에 새로운 차원의 어플리케이션들이 많이 등장하여 이러한 데이타의 가치를 찾아 줄 것이다(unlocking the value of this data). 데이타에 기초한 이러한 종류의 어플리케이션들로 인해 재미, 게임, 동기화 등의 요소가 도입되고, 건강과 헬쓰케어 산업에 대한 우리의 이해가 재형성되게 될 것이다. 이 모든 데이타는 인공지능과 머신러닝 시스템에 의해 보완될 것이다 (All this data will be complemented by artificial intelligence and machine learning systems). 

9. Internet of Things/Universal ID/NFC/Smart sensors (a technology with the applications still to emerge):

모든 것을 상호 연결시킬 뿐만 아니라 우리가 주변세계와 인터액션하는 방식도 변화시키게 될 센서와 인증 기술 (“Sensors and authentication technologies which will interconnect everything and remake our interaction with the world around us.”). 센서들로 구성된 네트워크는 더이상 화물 컨테이너의 전유물이 아니다. 호주머니 속에 있는 폰, 책상위에 놓여있는 디지털 포토 프레임, NFC나 WiFi, 블루투쓰 LE 등으로 보완되는 수퍼마켓의 바코드 등 우리 삶의 모든 측면들이 센서를 통해 네트워크와 연결될 것이다. 사물의 네트워크는 그 어떠한 네트워크보다 빠르게 성장할 것이다 (The network of things is supposedly growing faster than any other network, social or otherwise).  우리는 지금까지 사물 인터넷의 완벽한 잠재력을 활용하는데 필요한 어플리케이션 인프라스트럭쳐를 수박 겉핧기 식으로 맛보아 왔을 뿐이다. 이런 상황에서 identity, privacy, security와 verification의 관리체계는 다음 10년 동안 매우 중요한 문제로  부상했지만 아직 페이스북 이상을 넘어서지 못하고 있다. 인도에서 시험중인 보편적인 ID 시스템을 뛰어넘는 온라인 프레즌스 (Online Presence)와 Verification을 재발명하기 위한 완전히 파괴적인 방식이 존재하지 않을까 ? (There is probably a completely disruptive way to reinvent online presence and verification, beyond the universal ID system (albeit an offline system with online instantiations) being pioneered in India).

10.   Personal Collaborative Publishing (Pinterest, Tumblr, storify, Snip.it):

아무런 진입장벽이 없는 진실로 자유로운 언론과 개인의 관심사에 기초한 큐레이션 “Truly free press with no barriers to entry and personalized interest-based curation.” 이러한 트렌드는 매우 빠른 속도로 진전되고 있다. 이것이 다소나마 버티칼하게 발전할지 또는 완전히 새로운 차원의 그 무엇으로 탄생할지 현재로서는 확신할 수 없으나 그 잠재력만은 확실하다. 아마존에서 셀프 퍼블리슁은 실제가 되고 있다. 전통적인 편집자에 의한 게이트웨이와 전통적인 비즈니스 모델이 부과하는 세금도 필요없다. 출판의 미래는 어떻게 될까 ? 책, 특히 그 중에서도 넌픽션은 보다 양방향적이고, 크라우드 소스되고,  소셜하고, 협력적으로 변화하게 될 것이다 (Books, especially non-fiction, can become more interactive, crowdsourced (ck12.org), social and collaborative). 

11. Utility Apps (Siri, Seatme, Ifttt, Uber, and many, many more) :

단말의 편재성과 컨텍스트를 활용하여 가치있는 서비스를 전달한다 (“Leverage device ubiquity and context to deliver valuable services.”). 우리에게 도움이 되는 유틸리티들이 점덤 더 늘어나는 것은 확실하지만 새로운 카테고리의 유틸리티들이 얼마나 많이 메이저에 진입하게 될지 궁금하다. 유틸리티들은 개인비서 기능이나 생산성의 향상을 위한 서비스를 제공할 것이며 향후 아마존의 미캐니컬 터크 (Mechanicla Turk)나 스카이프처럼 우리의 작업을 탈 집중화시키는 일을 하게 될지도 모른다. 이런 유틸리티들로 인해 전문가들을 마켓플레이스로 모으거나, 서비스를 크라우드 소싱하거나, 손쉬운 원격의료를 제공하거나, 방사선 스캔을 원격지에서 읽어가는 것이 가능해 질 것이다. 물론 이런 영역의 애플리케이션을 하나의 카테고리로 깔끔하게 정리하기는 어렵고 오버랩이 불가피하긴 하다. 유틸리티들이 진화함에 따라 개미피케이션처럼 실제와 버츄얼이 크로스오버되기도 하겠지만, 유저들로부터 더 많은 인풋을 요구하지 않고 자동으로 동작할 것이기 때문에 이로 인해 개선된 경험은 우리 삶의 자연스러운 일부로서 이음새없이 통합될 것이다. 불과 몇년만 지나도  오늘의 쿠폰(daily deal)을 얻기 위해 호주머니에서 폰을 꺼낸 후 앱을 실행시키고 체크인하기 위해 무엇인가를 입력하는 것이 우스꽝스럽게 보이게 될 것이다. 얼마나 어색해 보일까 ? 이모션, 에듀케이션 2.0, 헬쓰 2.0 카테고리에 속하는 유틸리티들이 조합되어 퍼스널 트랜스포메이션 (Personal transformation)이라는 새로운 카테고리가 탄생할 것이다. 그러나 우리는 아직도 퍼스널 트랜스포메이션을 위해 이 모든 새로운 툴들 어떻게 사용해야 하느냐라는 문제를 해결하기 위해 노력하고 있다. 여기서 퍼스널 트랜스포메이션이란 학습이나 명상과 같은 습관의 형성일 수도 있고, 체중감량 등 신체의 환골탈태일 수도 있다.

12. Marketplaces & Disintermediation (Interview Street, Kaggle, Etsy):

중간상인을 제거하여 시장 효율성을 증가시키며 더 나은 결과를 보다 신속하게 얻을 수 있다 (“Remove the middle man, increase market efficiency and produce better results, faster”). 더 빠른 마켓플레이스들이 경제적 효율성”의 제고 또는 유저의 능동적인 참여 (Active Engagement)”를 목표로  점점 더 많이 생기게 될 것이다.  내가 가장 좋아하는 마켓플레이스인 Kaggle은 13,000명의 데이타 사이언티스트가 자신의 재능으로 치열하게 경쟁하며, 그 중 최고가 스스로를 기준으로 설정하게 되고, 그에 따라 나중에 더 높은 임금을 지불받기를 원한다. 앞으로 이러한 마켓플레이스들이 더 많이 등장하면, 생산자와 소비자가 연결되는 통로를 장악하고 중간에서 세금 – 전통적인 게이트키퍼들이 부과하는 제한조건이나 거래수수료와 같은 오버헤드 등 – 을 걷어 들이는 게이트키퍼의 통제로부터 거래가 더욱 자유로와 질 것이다. 중간상인(intermeidaries)의 개입없이 구매자와 판매자를 직접 자유롭게 연결시킬 수 있게 됨에 따라 현재 락인(Lock-In) 효과로 인해 “세금”을 걷어 들이고 있는 게이트케퍼들이 가장 많은 것을 잃어버리게 될 것이다.  나는 언제쯤에나 더 많은 중간상인들이 심지어 마켓플레이스를 넘어서는 직거래로 대체될 것인지 궁금하다. 그날이 빨리 오기를 학수고대한다.  SBNation blogger가 그러하듯이 유명 작가가 직접 충성도 높은 독자들을 확보하고 글을 발행할 수 있다면 뉴욕타임즈나 워싱턴포스트가 왜 필요한가 ? 유저의 선호도에 따라 컨텐트를 걸러서 제공해 주는 뉴스필터 기술이 발전함에 따라 이런 시나리오의 개연성이 더욱 높아졌다. Big Data 분석을 통해 독자의 선호도를 깊숙히 파악할 수 있다면, 편집진들에 대한 타임지의 니즈는 크게 감소할 것이며, 소수의 편집자들 또한 과거에 비해 더욱 더 전문적이고 가치있는 일을 하게 될 것이다. 컨텐트의 생산자와 소비자간 마찰이 감소하고 더욱 많이 직접 연결되면 (전체 시스템상에서 본질적으로 비생산적인 “브로커”의 일과 마찰이 감소하면), 차세대 마켓플레이스와 직거래 (disintermediation)의 출현으로 다양한 분야에서 빠른 속도의 발전과 품질개선이 이루어질 것이다.  궁극적으로 이것은 보다 창의적인 사람들이 무엇인가를 더 많이 만들어 내기 위해 시도할 것이며, 우수함이 선택이 기준이 훨씬 더 투명해 져서 개선이 더 빨리 이루어질 수 있음을 의미한다.

물론 어떤 스타트업을 하나의 카테고리로 단순하게 분류하기는 어렵다. Kaggle은 빅 데이타인 동시에 데이타 사이언티스트를 위한 마켓플레이스이다. Ness의 핵심에는 빅데이타 분석이 자리잡고 있으나, 그것의 매력은 주로 감성적인 면에 있다. 사실 우리가 생각했던 것보다는 더 많은 것들이 폰과 태블릿의 성능과 새로운 모빌리티에 의해 가능해 지고 있다.

이외에 중요하지만 내가 빠뜨린 것에는 다음과 같은 것들이 있다.

모바일과 태블릿을 하나의 카테고리로 분류하지는 않았지만 이 모든 혁신의 배후에서 작용하는 원동력임이 분명하다. 모바일은 “포스트-PC” 또는 “Always/Everywhere.”라는 컨셉의 근간이다. 크로스 플랫폼 스탠다드로 HTML5와 같은 새로운 언어들이 등장함에 따라 더 많은 혁신이 이루어지고 있다. 모든 단말에 탑재되고 있는 센서들로 인해 헬쓰, 사물인터넷(internet of things)을 비롯한 다른 기능들이 구현되고 있다. 나침반, GPS 센서, 액셀로미터, 터치 인터페이스, 보이스, 이미지 캡쳐 등 모든 것이 풍부한 새로운 경험의 문을 열어 줄 것이다.

클라우드 컴퓨팅이나 게임 또한 매우 중요하긴 하지만 이번 논의에서 제외한다. 다만, 개미피케이션과 소셜은 위에서 언급한 많은 영역에서 기본적인 툴로 사용되고 있다는 점을 지적하고자 한다.

이커머스 또한 상당한 인기를 누리고 있음에도 불구하고 여기에서는 크게 논의하지 않았다. 나는 이커머스가 혁신되기를 바란다. 예를들어 산처럼 쌓인 행동 데이타, 큐레이션, 그리고 소셜 추천에 의해 대체된다면, 지역 소상공인의 전문성에 잠재적으로 어떤 영향을 줄까 ?  로칼 또는 하이퍼로칼 프로덕트를 전통적인 거대 사업자가 차지할까  또는 로칼 머천트에 비해 스케일과 더 많은 데이타에 대한 접근이 유리한 인터넷 플레이어가 차지할까 ? 이 문제에 대한 답은 데이타 분석 (Data Analytics) 및 Data Reduction App.의 손에 달려있다.

페이먼트도 중요하다. 결제 스타트업 중 스퀘어가 사상유례없는 속도로 성장하고 있으나 케냐에서 GDP의 20%를 차지하고 있는 M-Pesa에 비하면 아직 새발의 피에 불과하다. 한편 인도에서는 UID 시스템으로 “현금”의 개념을 다시 만들 수도 있을 것이다.

과거 거대한 제조업체들만이 접근가능했으나 지금은 모든 사람들이 접근할 수 있는 툴과 서비스를 활용하여 주변세계를 무엇인가 재미있고 기발하게 바꿔주는  Maker Movement도 있다. 3D 프린터를 한번 실행하기만 하면 적당한 스케일로 Personal Fabrication을 만들어 내거나 공급 사슬에서 값비싼 중간상인의 개입없이 내 소파의 사이즈와 색상, 디자인을 맞춤형으로 주문할 수도 있다. Maker Movement가 차세대 산업혁명의 기초를 닦고 있는 셈이다.

글을 마치면서

지금까지 1년전 코슬라의 투자관심 대상이 무엇이었는지, 각 분야별 현황이나 발전방향에 대해 코슬라가 어떤 생각을 하고 있었는지를 살펴 보았습니다. 저는 코슬라를 읽으면서 앞으로 무엇을 하든지 빅 데이타, 클라우드, 개인화, 소셜, 개미피케이션을 도입하지 않으면 안될 것 같다는 느낌을 받았습니다. 앞으로 저의 실무경험과 여기저기서 수집한 정보를 토대로 코슬라가 관심을 가지고 있는 분야별로 해외와 우리나라의 현황은 어떤지에 대해 후속 포스트를 몇개 더 작성해 보고자 합니다. 기대해 주시길…

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Written by abulaphia

May 8, 2013 at 2:27 pm

혁신을 위한 파괴적 가설 수립하기

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저명한 “파괴적 혁신” 이론가 Luke William의 책 Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your Business 중에서 웹으로 공개되어 있는 제 1장 “Crafting A Disruptive Hypothesis”라는 글을 번역해 보았습니다.

Luke Williams는 파괴적 가설을 수립하려면 1) 먼저 현상을 정의하고(Defining the Situation) 2) 상투성을 찾아 낸 후 (Searching For Cliches) 3) 이것을 비틀거나 뒤집어 엎어야 한다 (Twisting those cliches around)고 말합니다. 그는 퀀틴 타란티노의 영화, ZipCar, 닌텐도의 WII, El Bulli 등 다양한 업계에서 기존 업계를 지배하고 있는 낡은 관습을 전복함으로써 새로운 시장을 만들어낸 사례를 들면서 “파괴적 혁신”의 방법에 대해 아래와 같이 설명하고 있습니다.

“파괴적 가설”에 대한 정의 (Disruptive Hypohesis Definition)

  • 우리의  생각을 다른 방향으로 이끌기 위해 의도적으로 만들어낸 비합리적인 진술 (An Intentionally Unreasonable Statement that gets your thinking flowing in a different direction, something like “Punctuated Equallibrium“)
  • 사업의 균형상태를 전복하고 사고방식의 변화를 가속하기 위한 것 (Designed to upset your comfortable business equilibrium and bring about an accelerated change in your own thinking).
  • 일반적인 가설은 사실들의 집합에 기초한 합리적 예측(Reasonable Prediction)으로서 현상에 대한 최고의 설명(Best-Guess Explanation)이며, 조사를 통해 테스트가 가능 (tested by further investigation)하지만,
  • 파괴적인 가설은 “밧데리가 없어도 핸드폰은 동작할 수 있다”는 식의 비합리적 도발(Unreasonable Provocation)이다.
  • 합리적인 예측과 비합리적 도발의 차이를 Bernard Shaw 식으로 설명하면 현재 있는 그대로 관찰하고 “왜” 그런지 질문을 하는 것과 지금까지 한번도 존재하지 않았던 무엇을 꿈꾸면서 “만약에 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 것의 차이이다 (The Difference Between “seeing things as they are and asking, ‘Why?,’ or dreaming things as they never were and asking, ‘What if?’) 

빠른 속도로 변화하는 세계, 비즈니스의 불확실성이 그만큼 증가하고 있는 때 과거에는 전혀 하지 않았던 것을 상상하고 “만약 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 역량이야말로 오늘날 모든 임원들이 확실하게 갖춰야만 하는 스킬셋의 본질적인 부분이다. 업계의 거의 모든 사람들이 당연한 것으로 받아 들이는 토픽들을 급진적으로 재해석할 수 있게 만드는 가설을 수립하는 것이 이 장의 목표이다 (Generating hypotheses that will enable you to radically reinterpret topics that everyone else in your industry has probably taken for granted).

1. 파괴의대상을정의하라 (Define The Situation in the Industry)

동일한 공간에 있는 다른 모든 사람들과 달리 스스로를 의미있게 차별화하기 위해서는 당신이 도전하기를 원하는 업계, 또는 해당 업계의 특정 세그먼트나 카테고리에 대한 상황을 대충 다음과 같은 방식으로 정의하라 (Define the Situation in the Industry, Segment, or Category that You Want to Challenge).

  • 이 업계에는 어떤 문제로 인해 모든 사람이 동일한 곤경에 빠져 허우적 거리고 있으나 오랫동안 아무것도 변화하지 않았다.
  • 이것은 평균적인 수익율을 올리고 있으나 실제로는 그것보다 훨씬 더 높은 성과를 보여주어야 마땅한 세그먼트이다.
  • 그 중에서도 이것은 성장이 둔화되고 있으며 모든 것이 동일한 카테고리이다.

일단 당신이 도전하고자 하는 업계의 상황을 정의했다면, 이제 다소 추상적인 수준에서 하나의 문장형태로 질문을 제기하라. 예를 들어  당신이 샌프란시스코에 부틱 호텔을 소유하고 있다면 다음과 같은 방식으로 문제를 제기해 보라.

  • 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 여행과 레저 업계의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Travel & Leisure industry) ?
  • 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 호텔 세그먼트의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Hotel segment) ?
  • 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 럭셔리 호텔 카테고리의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Luxury Hotel category) ?

여기서는 너무 구체적인 문제를 찾으려 하기 보다는 추상적인 수준의 묘사로도 충분하다.

2. 클리쉐 찾아내기 (What are the Cliche?)

1) Cliche Definition 

일단 업계의 상황을 정의했다면 그 다음엔 상투성(Cliche)를 찾아 내야 한다. Cliche란 그 업계에서 사람들의 사고방식을 광범위하게 지배하고 있는 고루한 신념을 의미한다. 주의 깊게 살펴보면 클리쉐는 어떤 곳에서나 널려있다.

Jonas Ridderstrale과 Kjell Nordström은 Funky Business라는 책에서 비즈니스 클리쉐의 증식으로 잉여사회가 만들어졌다고 말한다. “유사한 기업들 중 남아도는 부분이 비슷한 교육적 배경을 가진 사람들을 고용한다. 이들은 비슷한 아이디어로 비슷한 물건을 비슷한 가격과 비슷한 품질로 만들어 낸다.”

퀀틴 타란티노는 Patriot Game에서 해리슨 포드가 테러리스트를 처치하는 장면이 “영웅은 살인자가 아니다”라는 헐리웃의 클리쉐를 반복하고 있다고 주장한다. 이에 비해 그는 자신의 영화들에서 영웅을 종종 무자비한 살인자로 묘사한다. “나는 사람들이 때가 되면 복수를 하기를 원한다.”

수십억 달러에 달하는 비디오 게임산업을 지배하고 있는 클리쉐를 살펴 보면,

  • 세계는 게이머와 넌게이머로 양분된다.
  • 대부분의 게이머들은 더 빠른 칩과 보다 현실감있는 그래픽을 원한다.
  • 게임 콘솔은 졸라 비싸다.
  • 사람들은 손가락 말고 거의 아무것도 움직이지 않은 채 앉아서 게임을 즐긴다.

닌텐도는 Wii로 게임 산업의 클리쉐를 뒤집어 엎었다. 닌텐도는 소니나 MS에 한참 떨어지는 3위의 사업자였다. Wii의 가격은 경쟁제품 대비 상대적으로 쌌지만, Wii에는 하드 드라이브, DVD, 네트워크 카드 등이 존재하지 않았으며 속도가 느린 성능의 CPU를 사용했다. 그러나 Wii는 플레이어의 움직임을 게임에 직접적으로 통합시키는 혁신적인 Motion Controller 덕분에 시장에 출시되자 마자 크게 힛트했다.

  • 닌텐도는 과거에 스스로를 게이머로 여기지 않던 대규모의 사람들에게 콘솔게임의 세계를 열어 주었다 (Opened Up the Console World to a Huge Demographic of People Who Never Considered Themselves Gamers).
  • 저널리스트인 Joshua Cooper Ramo의 관찰에 따르면 “Wii는 실제세계와 가상세계의 장벽을 허물었으며, 세계는 게임을 즐기는 사람과 그렇지 않은 사람으로 양분된다는 아이디어에 균열을 일으켰고, 경쟁자들에게 게임 전체에 대한 아이디어를 다시 생각하도록 강제했다. Wii는 비디오 게임은 땀을 흘리지 않고도 즐길 수 있는 무엇이라는 아이디어에 사망선고를 내렸다 (Wii killed the idea that a video game was something you played without breaking a sweat).

2) Searching For Cliche

클리쉐를 어떻게 찾을까?

  • 경쟁자 찾아내기 (Locating the Competitors) : 일단 당신이 초점을 맞추고 있는 업계나 세그먼트, 카테고리의 경쟁자들을 온라인에서 찾아내고
  • 경쟁자 분류하기 (Grouping ) : 이것을 유사한 성격, 브랜드나 유통망과 같은 강점, 품질과 같은 전략적 요소 등 비슷한 속성에 따라 몇개로 그룹핑한 후,
  • 그룹별  대표선수 찾기 (Select the Representative In Each Group): 각 그룹별 대표선수들을 3개에서 6개 정도까지 찾아 낸다.
  • 클리쉐 리스트 만들기 (Make a List of the Clichés) : 각 경쟁자들에 대한 리서치를 통해 모든 사람이 하는 똑같은 짓, 동일한 경쟁방식, 비즈니스가 운영되는 동일한 가정들의 셋트 등 클리쉐 리스트를 만든다.

그리고 정보의 홍수에 빠지지 않기 위해 빠르고 비공식적이며 직관적이고 질적인 방식을 사용하되 다음과 같은 기준을 사용하여 필터링하면 좋다.

  • Product Clichés : 진부한 기능이나 혜택, 편리함이나 신뢰성 등 광고되는 제품의 속성, 제품이 경쟁하는 진부한 영역 (전형적인 고객이나 지역, 또는 시장규모 등) 예를 들어 소다는 값싸고, 달며, 주로 aspirational하다고 광고한다는 점은 소프트 드링크 업계의 대표적인 프로덕트 클리쉐이다.
  • Interaction Clichés : 고객이 제품이나 서비스를 구매한 후 사용하기까지 진부한 단계들로 제품 구매시 면 대 면이나 전화 등 인터액션 방식,  고객의 제품 구매 주기 등을 찾아 낸다. 예를 들어 렌트카 시장의 Interaction Cliche에는 대리점 직원과의 면대면 접촉(Face-to-Face Interaction with A Service Agent), 많은 문서 작업(Completing a Lot of Paperwork), 하루단위의 렌탈(Renting Vehicles By The Day) 등이 발견된다.
  • Pricing Clichés : 경쟁자들이 제품이나 서비스의 가격을 결정하고 고객에게 이를 어떻게 전형적인으로 부과하는지, 프로덕트와 서비스를 패키징해서 가격을 설정하는지 또는 개별적으로 가격을 설정하는지, 고객에게 직접 청구하는지 또는 파트너를 통해 청구하는지, 할인을 비롯한 어떤 인센티브를 제공하는지 ? 예를 들어  잡지 산업의 경우 지배적인 가격설정 패러다임은 1년 정기구독을하면 대폭으로 할인을 해 주는 모델을 채택하고 있다.

당신이 혼자 또는 팀을 짜서 클리쉐 찾기를 할 경우 위의 필터를 사용하여 대충 9개에서 12개 정도의 클리쉐 리스트를 뽑아 낼 수 있을 것이다.  잘 정돈되어 있고 명확한 클리쉐일 수록 도전받았을 때 더 큰 효과를 미칠 수 있다. 예를 들어, 레스토랑에 가면 우리는 메뉴를 리뷰하고 그중 하나를 선택해 주문하고, 양말을 살 때 한 짝씩 쌍으로 구매하길 기대한다. 우리는 “이런 것들이 항상 그래왔기(that’s the way it has always been) 때문에 의식적으로 생각하지는 않는다.

  • 클리쉐찾기의패러독스(The Paradox of Identifying Clichés). 등잔 밑이 어둡다고 가장명백하고겉으로보기에자연스러운가정들이야말로우리가쉽게무시하고지나치는것들이다. 그러나 우리가 인정하든 그렇지 않든 그들은 여전히 강력한 영향력을 행사하고 있다.

3. 파괴적 가설 수립하기 (What Are Your Disruptive Hypotheses ?) 

지금까지 당신이 초점을 맞추고 있는 비즈니스 상황에 영향을 주는 클리쉐들의 목록을 작성했다. 그 다음의 목표는 이 클리쉐들을 비틀고 전복하고 재정렬해서 현상태 (Stauts Quo)에 대한 도발을 시작하는 것이다. 클리쉐의 조각들을 재정렬하기 위한 방식을 열심히 찾다보면, 기존과는 다른 시각으로 상황을 바라보는 방식에 더욱 눈을 뜨게 된다. 당신은 Scale Up하거 Scale Down하거나, 반대방향으로 보기도 하고, 아애 무엇인가를 없애 버리기도 한다.

1) 뒤집어 보기 (What Can You Invert?)

어떤 액션이 있다면 그것의 반대되는 액션을 살펴 보라 (look at the opposite action). 시간에 따라 무슨 일이 발생한다면 타임 스케일을 거꾸로 되돌려 보라. 두가지 변수간 일방적인 관계가 발견되는 경우, 방향을 180도 뒤집어 보라. 새로운 방향으로 움직이려면, 이미 거기에 존재하는 것과 격하게 부딪혀야 한다 (To start moving in a new direction, you need to kick hard against what’s already there).

소프트드링크 업계를 다시 예로 들면, 소다는 비싸고, 맛은 끔찍하다는 가정을 세워보자. 이 두가지 가정은 도무지 말이 안될 정도로 황당하고 우수꽝스럽지만  이런 단계를 밟지 않는 한 당신은 클리쉐를 파괴할 수 없다. RedBull이 한 것이 바로 이것이다.

  • RedBull은 맛에는 아무런 중요성도 부여하지 않았으며, 코카콜라 보다 2배나 높은 가격을 설정했고, Aspirational하다는 마케팅 이미지를 제거했다. RedBull은 당신을 해피하게 만들 수는 없을지도 모르나 당신이 필요한 에너지를 확실하게 공급해 줄 것이라는 메시지를 전달했다.
  • Tibor Kalman이라는 디자이너는 다문화주의에 대한 관심을 끌기 위해 클리쉐를 정교하게 뒤집은 디자인을 시리즈로 만들어 냄으로써 “Color”라는 잡지에 대한 인지도를 전세계적으로 확산시키는데 성공했다. Kalman은 엘리자베쓰 2세를 흑인으로 묘사하고, 교황 요한을 아시아인으로, 스파이크 리를 백인으로 묘사하는 것을 전면 사진으로 출판함으로써 인종문제에 대한 국제적 파장을 불러 일으켰다. “I’m always trying to turn things upside down and see if they look any better.”

RedBull과 Color 스토리는 뒤집기가 때때로 매우 의미심장한 돌파구를 만들어 낸다는 것을 잘 설명해 주는 사례라고 할 수 있다.

2) 부정하기 (What Can You Deny ? )

부정하기는 업계를 지배하는 클리쉐의 핵심을 완전히 버림으로써 시작된다. 렌트카 업계의 사례를 다시 살펴보면, 렌트카 시장은 고객과의 대면 접촉, 많은 서류작업, 하루 단위의 렌트 등의 클리쉐가 지배하고 있었다.

그러나 더이상 고객과의 대면접촉이 필요 없고, 서류작업도 없애 버리고, 시간 단위로 차를 렌트할 수 있게 된다면 어떻게 될까 ? 아마도 ZipCar와 유사한 것이 탄생하게 될 것이다.

Zipcar를 사용하면 줄을 서서 대기할 필요도 없고 작성해야할 서류도 없으며 27종류의 보험을 선택하거나 업그레이드해야할 필요도 없다. 고객과의 면대면 접촉도 전혀 없다.  Zipcar에 연회비를 내고 가입하면 멤버들은 택시처럼 자신이 운전한 만큼 시간단위로 차를 빌릴 수 있다 (With Zipcar, members pay an annual fee and then rent a car by the hour on a pay-as-you-go basis).

파괴하라.  Don’t see the customer. No paperwork. Rent by the hour. 

우리가 항상 그렇게 해왔기 때문이라는 이유 외에는 아무런 이유가 없는 클리쉐들은 주변에 널려있다 (Many clichés are still around for no other reason than “we’ve always done it this way.”). 예를 들어, The Cosby Show? Full House, Perfect Strangers, Family Matters 등 1980년대 90년대 초반의 시트콤들은 “Hugging & Learning Rule”이라는 규칙이 통용되고 있었다.  “Hugging & Learning Rule”는 쇼의 앞부분에서 발생한 등장인물간 긴장이 결국은 메인 캐릭터들간 화해와 현명한 대처로 해결되는 구조를 의미한다.

Seinfeld는 “No Hugging, No Learning”이라는 새로운 룰을 채택, 어떠한 곤란에 처하더라도 등장인물들은 자신의 실수로부터 전혀 배우지 않으며, 끝나면서 교훈적인 메시지를 전달하지도 않았다. Seinfeld는 낡은 카테고리에 새로운 바람을 일으키며 모든 시대를 통틀어 가장 성공적인 시트콤 중 하나가 되었다.

3) 확장하기 (What Can You Scale?)

우리는 훈련을 통해 주변세계에 대한 자연적인 크기와 비례에 대한 느낌을 잘 발전시켜 왔다. 따라서 주어진 상황에서 어떤 아이템들이 상호 비례하지 않을 경우 (Out of Proportion With Each Other),  그것은 우리에게 충격으로 다가오고 즉각 사람들의 주목을 끌게 된다.

광고업계는 수십년동안 광고물에 대한 관심을 자극하기 위해 이러한 테크닉을 사용해 왔다. 그러나 파괴적인 가설을 수립하기 위해서는 단순히 사람들의 관심을 조작하기 위해 스케일을 과장하는 것만으로는 충분하지 않다.  지금까지의 인식을 단절시키기 위한 Show Value를 사용해야 새로운 방식으로 상황을 볼 수 있게 된다 (Instead, you’re using the shock value to disrupt your own perception so you can look at the situation in a new way).

지금은 희소하지만 풍부하게 만들 수 있는 것 ? 반대로 지금은 풍부하지만 희소하게 만들 수 있는 것 ? 비싼 것을 무료로 만들 수 있는 것 등은 무엇일까?

앞서 지적한 바와 같이 잡지 업계에는 연간 구독시 가판대에서 구입하는 것보다 50%를 할인해 주는 가격설정의 관행 (the pricing cliché)이 존재했다. Monocle이라는 신생 라이프스타일 잡지는 “Subscription-Sale Model”이 아니라 “Subscription-Premium Model”을 창조했다. Monocle은 연간 정기구독시 가판대 판매가보다 50%를 더 비싸게 받되 대신 프리미엄 웹컨텐트, Signature Product (유명인이 직접 사인한 책이나 CD ?), 소셜 이벤트, 책, 오디오 프로그램 등 프리미엄 컨텐츠를 추가로 제공했다 (Exclusive Access to premium website content, signature products, social events, books, and audio programs). 첫해에 잡지는 15만부가 배포되었고 지금은 50여개 국가에서 판매되고 있다.

이러한 단계를 거친 후 몇가지 파괴적인 가설들을 수립할 수 있다면, 당신은 업계를 바라보는 기존의 방식에 도전하고, 완전히 새로운 시나리오를 상상하고, 비관습적인 질문들을 제기하며, 예기치 못했던 장점 등을 발견할 수 있게 될 것이다. 일반적으로 “What If’s”가 더 과감할 수록 그로 인해 더욱 신선한 관점을 가질 수 있게 된다.

※ Case 1 : Story of Little Miss Matched

Jonah Staw가 친구들과 공동으로 창업한 Little Miss Matched는 애매하고 겉으로 보기에 일상적인 것에 주의를 기울이면 (paying attention to the non-obvious and the seemingly mundane), 파괴적인 사고로 큰 효과를 볼 수 있는 영역에 어떻게 직접 도달하게 되는지를 보여주는 좋은 사례이다.

어느 날 Jonah는 샌 프란시스코의 트렌디한 레스토랑에서 친구들과 저녁을 먹다 “Disruptive Business Ventures”에 관해 토론하게 됐다. 이러 저러한 애기를 주고 받다가 누군가가 “짝이 맞지 않는 양말을 판다면 얼마나 미치광이 짓일까? (How crazy would it be if some company started selling socks that didn’t match?)라고 누군가가 질문했다.

그 자리에 있던 모든 사람은 이것이 아무 짝에도 쓸모없는 황당한 아이디어라고 무시했다. 그러나 Jonah가 보기에 사람들은 수십년간 동일한 방식으로 양말을 사서 신고 다니고 있다는 점에서 양말 카테고리는 지루하고 게으르게 보였다. 우리가 양말 한짝을 잃어 버리고 고통스럽게 짝이 맞는 것을 새로 구입해야만 했던 적이 얼마나 많은가 ? 양말은 클리쉐로 가득한 카테고리로서 조만간 파괴되어야만 했다 (It was a category of clichés ripe for disruption).

Jonah는 베트남 여행 도중 자기 부인의 쟈켓을 이틀만에 맞춤 제작하고 15달러를 지불했다. 그는 여기에서 어패럴 산업이  아이디어를 샘플로 구현하는데 수십만달러가 소요되는 소비자 전자제품 보다 훨씬 더 진입장벽이 낳다는 사실도 깨닫게 된다. 그리고 그는 미국으로 돌아와서 누가 짝이 맞지 않는 양말을 신고 싶어할지(Who would be interested in wearing mismatched socks)를 열심히 찾아 다녔다.

Taking Action

이제 우리의 목표는 현재 상황에서 “What if?” 에 관한 3가지 파괴적 가설을 만들어 내는 것이다 : 뒤집어 보기, 부정하기, 스케일 과장하기.

새로운 레스토랑 벤처에 필요한 파괴적 가설을 수립하는데 지금까지 논의를 적용해 보자. 우선 “The Black Swan : The Impact of the Highly Implorable” 의 저자인 Nassim Nicholas Taleb의 설명을 들어보면,

  • 비밀스러운 조리법(Secret Recipe)으로 레스토랑을 차별화하기 어렵다. 옆집에서 바로 따라할 것이기 때문이다. 레스토랑 업계에서 다음의 킬링 포인트로는 오늘날 레스토랑 주인들이 감히 상상할 수 없는 아이디어가 필요했다.
  • 이를 위해서는 일반적인 기대치와는 큰 거리가 필요하다 (It has to be at some distance from expectations). 벤쳐가 전혀 성공할 것이라고 예기치 못한 것일 수록, 경쟁자의 숫자가 더 적을 수록, 이 아이디어를 구현한 기업가는 더욱 성공적일 수 있다.

1) Invert

  • 인터액션 클리쉐 : 레스토랑은 도착할 때 고객에게 메뉴를 제공한다.
  • 파괴적 가설 : 레스토랑은 식사를 마치고 떠날 때 메뉴를 제공한다.
2) Deny 
  • 프라이스 클리쉐 : 고객은 음식과 서비스에 대한 가격을 지불한다.
  • 파괴적 가설 : 고객이 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않으면 어떻게 될까?
3) Scale 
  • 프로덕트 클리쉐 : 레스토랑은 보통 3가지 코스 요리를 제공한다.
  • 파괴적 가설 : 만약 레스토랑이 30가지 코스 요리를 제공한다면 어떻게 될까 ?

기억하라. 이 연습은 산업, 세그먼트나 카테고리에 대한 기성의 시각에 도전하기 위해 디자인된 것이다.

일반적인 규칙은 당신의 파괴적 가설이 더 과감할 수록 그것은 더욱 신선한 시각을 제공할 수 있다는 것이다. 그러므로 “what if’s”가 완전히 황당하다 하더라도 걱정하지 말고 이 단계를 거쳐야 한다.  처음 보면 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않고 30가지 코스요리를 제공하며 손님이 떠날 때 메뉴를 보여준다는 것은 어리석게 보일 것이다.

그러나 세계 최고의 쉐프인 Ferran Adria가 설립한 El Bulli는 바로 이러한 방식으로 4년 연속 전세계 최고의 레스토랑으로 평가받게 되었다. 이 레스토랑은 4월에서 9월까지 밤시간에만 영업하며 몇년 전에 사전예약을 해야한다. 시즌별로 80만명이 넘은 사람들이 전화나 이메일로 예약문의를 한다.

El Bulli에서 당신은 이미 다른 레스토랑에서 그래왔던 것처럼 음식과 3가지 코스요리에 대해 지불하는 것이 아니다. 그것에 서 당신은 과거에 경험해 보지 못한 30가지 요리에 대한 5시간 동안의 경험을 제공한다 (It’s a Five-Hour Experience of 30 Courses unlike anything you’ve tried before).

가격은 250 유로 (320 $)이지만 El Bulli가 요금을 매기는 것은 새로운 요리 개발의 배후에 있는 창조성, 테스팅, 정제의 시간이다 (What El Bulli is really charging for are the hours of creativity, testing, and refinement behind the development of new dishes). 페란은 말하기를 “우리는 식사를 먹는 것을 초월하는 경험으로 바꾸었다 (We have turned eating into an experience that supersedes eating). 식사를 마치면 손님은 퀘프가 싸인한 메뉴를 받는데 거기에는 자신이 먹은 30개 코스 요리에 관한 상세한 정보가 기록되어 있다.

이 장에서 당신이 충분히 연습을 했다면, 당신은 3가지 뛰어나고 익살스러우며 파괴적인 가설을 수립할 수 있을 것이다. 이를 통해 당신은 완전히 새로운 시나리오를 상상할 수 있으며, 비관습적인 질문을 물을 수 있으며, 프로세스를 통해 당신이 처리할 수 있는 예기치 못한 강점을 발견할 수 있어야만 한다.

물론 이렇게 되었다면 이것은 대단한 성취이긴 하지만 Customer Insight이 없다면 파괴적 가설 자체 만으로는 가치가 별로 없다.

글을 마치며

글쓴이의 파괴적 가설 수립 방법은 약간 기계적 공식처럼 느껴집니다.  이러한 기계적 공식을 아무데나 적용하면 누구나 “혁신적인 제품”을 개발할 수 있을 것 같습니다. 그러나 기존 업계를 지배하고 있는 “합리적 가설”들을 어설프게 뒤집으려 한다면, 왕따되기 십상입니다.  Brian Solis는 “페북, 트위터, FourSqaure 등의 혁신적인 기술을 활용하여 기업을 활성화하고 고객경험을 개선하기 위해서는 이러한 기술이 실제로 시장 파괴적인 혁신 기술인지 또는 단순히 트렌드인지 먼저 판단한 후 그것의 효과를 측정하고 자원배분의 우선순위를 정해야 한다. 그렇지 않다면 이러저러한 혁신 기술의 뒤꽁무니를 쫓아 다니면서 자원과 기회를 낭비하게 될 것이다”라고 경고하고 있습니다 (Disruptive Technology and How To Compete For the Future, 2012년 4월 16일, Brian Solis).

그래서 그런지 “파괴적 혁신” 이론을 누구보다 잘 알고 있는 국내 대기업 임원들에게 기존 제품의 클리쉐를 180도 뒤집거나 제거하거나 확장하는 방식의 아이디어, 즉 그 정의상 비합리적인 추론에 기초했기 때문에 합리적으로 설득이 어려운 “파괴적 가설”을 꺼냈다가 망신 당하지 않을까라는 두려움이 앞서기도 합니다.

이런 관점에서 글쓴이의 파괴적 가설수립하기는 실천적으로 별로 유용하지는 않을 수도 있으나 “What If”라는 새로운 형태의 질문을 통해 우리의 마인드를 훈련시키는데는 큰 가치가 있을 것 같습니다. 실제 기존 제품의 문법을 파괴함으로써 시장에서 성공한 케이스는 너무나 많기 때문입니다.

Written by abulaphia

September 12, 2012 at 5:18 pm

스티브 잡스 이전에 엥겔바르트가 있었다.

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어떤 아티클을 보다가 “Mother of All Demo“라는 말이 등장해서 검색해 보니, Wikipedia에 “더글라스 엥겔바르트”라는 위대한 천재의 이야기가 나와서 공유합니다.  엥겔바르트는  오늘날 우리가 가장 많이 사용하는 컴퓨터 인터페이스인 마우스를 비롯하여, 인터넷이 아직 시작도 되기 전인 1968년도에 비디오 컨퍼런싱, 텔레컨퍼런싱, 이메일, 하이퍼텍스트,  하이퍼미디어 등을 최초로 데모한 사람입니다. 오늘날 인터넷을 통해 우리가 일상적으로 사용하고 있는 많은 App.들을 보여주었기 때문에 이것을 사람들은 Mother of All Demo라고 부릅니다. 컴퓨터와 인터넷의 세계에서 스티브 잡스가 제일 천재인줄 알았는데, 그 이전에 컴퓨터를 통해 인간의 집단지성을 조직화함으로써 세계를 개선하는 것을 삶의 목표로 삼은 엥겔바르트가 있었습니다.

Douglas Engelbart는 1925년 1월 30일 Oregon주에서 태어난 촌놈이었다. 그는 오레곤 주립대학에서 공부하던중 2차대전 말에 해군에 징집되어 “레이다 기술자”로 2년간 필리핀에서 근무했다.

그는 1948년 오레곤 주립대학에서 전기공학 학사를 취득한 후 Ames Research Center에 있는 National Advisory Committee for Aeronautics에서 3년간 일한 후 1951년 좋은 교육과 안정된 일자리 외에 자신의 인생의 목표가 없다는 것을 갑자기 깨닫고, 몇달동안 고민한 끝에 다음과 같은 삶의 목표를 세운다.

1. 세상을 보다 좋게 만드는데 자신의 경력을 집중한다.
2. 세상을 개선하려는 모든 진지한 노력에는 어떤 형태로든 조직화가 필요하다.
3. 모든 사람들의 집단적인 인간 지성을 동력화해서 효율적인 솔루션을 만들어 내는 것이야 말로 핵심이다.
4. 만약에 당신이 무엇이 되었든지 우리가 하는 방식을 극적으로 개선할 수 있다면, 당신은 지구 상에서 중요한 문제를 해결하기 위한 모든 노력들을 신장시키게 될 것이다. 그리고 이것은 빠를 수록 좋다.
5. 컴퓨터는 이러한 문제해결 능력을 극적으로 개선하기 위한 용기이다 (computers could be the vehicle for dramatically improving this capability).

간단히 말하면 Douglas Engelbart는 우리나라에서 한참 6.25 전쟁을 하고 있을 때 “컴퓨터를 매개로 오늘날 우리가 애기하고 있는 인간의 집단지성을 활용하여 인류가 닥친 문제를 해결함으로써 세계를 개선하는 것”을 자신의 목표로 삼았다. 확실히 몇세대는 앞서 있는 문제의식을 가지고 있던 셈이다.

그 후 그는 UC Berkely에서 1955년 박사학위를 취득하고, 1957년부터 SRI(Stanford Research Institute)에서 마그네틱 장치와 전기 미니어쳐에 대해 연구하다 1962년 발표한 “Augmenting Human Intellect: A Conceptual Framework“라는 논문을 바탕으로 ARC (Augmentation Research Center)에서 자신의 리서치 팀을 만들어 비트 맵 스크린, 마우스, 하이퍼텍스트, 협업툴, 그리고 Graphic User Interface의 등 오늘 날 사용하는 컴퓨터 인터페이스의 요소들을 개발한다.

엥겔바르트는 1968년 12월 9일 오늘날 컴퓨터에서 일반적으로 사용하는 실험적인 컴퓨터 테크놀로지들, 즉 computer mouse, video conferencing, teleconferencing, email, hypertext, word processing, hypermedia, object addressing and dynamic file linking, bootstrapping, and a collaborative real-time editor 등을 시연한다. 이것은 지리적으로 분산되어 있는 1천명의 컴퓨터 전문가들과 함께 Engelbart가 주도한 “NLS”(Online System의 약자)의 첫번째 작품이다. 그리고 Engelbart의 데모는 모든 데모의 시초라는 의미에서 오늘날에도 “Mother of All Demos”라고 불리운다.

그리고 엥겔바르트는 1970년 특허를 취득하고 Bill English와 함께 두개의 금속바퀴와 나무조각으로 만들어진 “X-Y position indicator for a display system”를 만드는데 이것이 바로 오늘날 우리가 컴퓨터에서 사용하는 Mouse의 효시이다. 그는 긴 꼬리를 가지고 있어서 이것을 “Mouse”라고 불렀고 스크린의 커서를 “bug”라고 불렀다.

그럼에도 불구하고 그는 이 특허로 인해 로얄티를 한푼도 받지 못했는데 “SRI가 특허를 취득했으나 그들은 이것의 가치를 전혀 알지 못했다. 나는 몇년 후 SRI가 4만달러를 받고 Apple에게 라이센스를 줬다는 소식을 들었다”고 말한다.

역시 천재만이 천재적인 발명품의 가치를 알아  볼 수 있나 봅니다.  21세기 인터넷 업계에서 일하면서 우리가 엥겔바르트나 스티브잡스와 같이 “세계를 바꾸겠다”는 목표를 진심으로 가져본 적이 있는지 스스로 반성하지 않을 수 없군요.

Written by abulaphia

April 25, 2012 at 2:55 pm

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창의성의 비밀

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 Wall Street Journal에서 지난 주에 “창의성”에 관해 재미있는 기사를 올렸는데 그 내용을 발번역 해보았습니다. (how to be creative, 2012년 3월 12일).

주요 내용은

  • 창의성은 특별한 사람의 유전자에 각인된 초자연적인 힘이 아니라 누구나 배우고 개선할 수 있는 스킬이다.
  • 역사상 중요한 발견은 전혀 그럴싸 하지 않은 환경에서 “통찰의 순간(a moment of insight)“에 이루어진다.
  • 창의성은 오른쪽 뇌의 피질에 존재하는 상위측두이랑(aSTG, superior anterior temporal gyrus)이라는 부분에서 관장한다. 이것은 멀리서 느슨하게 연결되어 있는 정보를 종합해 내는데 뛰어난 역량을 가지고 있다.
  • 문제해결의 실마리(Feeling of Knowing)가 전혀 보이지 않을 때, 또는 aSTG에서 명멸하는 Random Association을 잡아내 “통찰의 순간”에 이르기 위해서는 각성제 먹고 밤샘하는 것보다는 일을 잊어 버리고 느긋하게 쉬거나 술한잔 하면서 친구들과 잡담을 나누는 것이 더 유리하다.
  • 문제해결의 실마리를 잡았을 때는 집중해서 문제와 씨름해야 한다.
  • 잡스가 말한 것처럼 창의적인 아이디어는 전혀 무관한 사물들을 연결시킬 때 탄생하기 때문에 전혀 다른 분야의 동료들과 자주 어울리는 것이 유리하다.
  • 비전문가들에 의한 새로운 문제제기 (Mental Restructuring)는 보통 전문가들에 의해 거부되지만,  비전문가 또는 초보자로서 문제를 공략하는 역량과 즐기는 태도, 그리고 모든 편견과 실패에 대한 두려움으로부터 자유야 말로 창의력의 핵심이다.

1. 창의성은 이완된 상태에서  활성화되는 Skill

최근 10년간의 연구결과에 따르면 창의성은 창의적인 사람들의 유전자에 각인된 마술적인 재능이나 초자연적인 힘이 아니라 누구나 배우고 개선할 수 있는 스킬입니다. 글쓴이는 우리가 직면하고 있는 난관을 해결하기 위해서는 점진적인 개선보다는 의식의 갑작스러운 도약 통찰의 순간 (a moment of insight, a sudden leap in consciousness)이 필요한데, 이것을 위해서는 각성제 먹고 밤샘하면서 사고의 출력을 극대화하기 보다는 맥주 한잔하거나 뜨거운 물로 샤워하면서 느긋하게 쉬는 것이 더 유리하다고 합니다.

2. 창의성을 위해서는 비전문가들의 통찰과 다른 분야와의 이종교배가 필수적 

“창의성”에 관한 새로운 리서치들에 따르면 가장 곤란한 문제들에 어떤 식으로 접근해야 효율적인지에 대해서도 답을 주고 있는데, 중요한 문제들에 대한 돌파구는 해당 전문가들 보다는 종종 문회한들의 순진하지만 과감한 시도에 의해 열린다고 합니다. 바로 이러한 이유 때문에 창의성을 자극하기 위해서는 시간을 들여 우리가 전문적인 이외의 다른 분야와 “이종교배 (Cross-Pollination)”하는 것보다 더 중요한 것은 없다고 합니다.

3. 통찰의 순간에 대한 사례

1) Arthur Fry의 Post-It

3M의 엔지니어였던 Arthur Fry는 1974년 접착력이 매우 약해서 두개의 종이를 거의 붙일 수 없는 화합물에 관한 프리젠테이션을 보고 “잘 붙지 않는 접착제를 실제 생활에서 도대체 무슨 용도로 써야하나?”라는 문제에 직면하게 되었습니다다. 이 질문에 대한 해답을 그는 전혀 그럴싸하지 않은 상황에서 찾게 됩니다. 그는 주말에 성가대에서 노래할 곡에 종이를 끼워 두었는데 이것이 자꾸 흘러 내려서 예배 도중에 불러야할 찬송을 미친듯이 찾곤 했습니다.

지루한 설교가 진행되던 도중에 그에게 번쩍하는 순간이 찾아 왔습니다 (Mr. Fry had an epiphany). 그는 갑자기 잘붙지 않는 접착제를 재사용이 가능한 책갈피(reuable bookmark)로 사용할 수 있다는 것을 갑자기 깨닫게 됩니다. 그것은 페이지에는 잘 붙지 않지만, 끈끈하지 않기 때문에 책을 찢지 않고도 쉽게 제거될 수 있었습니다. 궁극적으로는 이것이 오늘날 사무실에서 가장 많이 사용되는 프로덕트 중 하나인 Post-It-Note의 탄생이라는 결과를 낳게 되었습니다.

Arthur Fry의 발명은 통찰의 순간에 대한 고전적인 사례입니다.

2) 과학자들의 Insight Puzzle 실험연구

뇌의 피질이 우리를 갑자기 깜짝 놀라게 하는 것 같은 이벤트가 도대체 어떻게 발생하는지 과학자들도 연구하기 시작했습니다. 과학자들은  “insight puzzle” 실험을 통해 피험자들의 뇌에 무슨 일이 벌어지는지를 관찰했는데요. 예를 들어

  • 어떤 남자는 작은 마을에서 20명의 여성과 결혼했다. 이 모든 여성들은 지금도 살아 있으며, 이혼 당한 사람은 없다. 이 남자는 법을 어기지도 않았다. 이 남자는 누구인가 ?

Mark Beeman과 John Kounios는 이 리서치를 통해 이 통찰의 순간 또는 플래쉬가 어디에서 오는지를 밝혀냈습니다. 이 문제에 대한 답을 찾아내기 몇초 전에 오른 쪽 뇌의 앞부분에서 예리한 스파크가 튀는 것이 관찰되었습니다. 오른쪽 뇌의 피질에 존재하는 상위측두이랑(aSTG, superior anterior temporal gyrus)이라는 부분은 멀리서 느슨하게 연결되어 있는 정보를 종합해 내는데 뛰어난 역량을 보여주는데, 이것이야 말로 어려운 문제를 창의적으로 해결하는데 필요한 것입니다.

흥미롭게도 Beeman과 그의 동료들은 사람들이 이러한 통찰을 더 잘 가질 수 있고,  aSTG에서 발생한 해답을 더 잘 잡아낼 수 있는 요인들도 발견했습니다. 예를 들어, 피험자들에게 웃기는 짧방들을 잠시 노출시키면 정답율이 20%나 증가하는 결과를 얻었습니다.

올해 초  Pine Crab Sauce 라는 3가지 단어를 제시하고 연관성이 높은 단어를 맞추는 ”Insight Puzzle”에 관한 시카고의 일리노이 대학의 연구에 따르면 술취한 피험자들이 정신이 멀쩡한 사람들보다 30% 높은 정답률을 기록하였습니다.

술에 쩔거나 휴식을 취하는 것이 창의적인 사고에 어떤 도움을 줄까요 ? 정답은 주목하지 않는 것의 강점과 놀라운  연관이 있습니다 (The answer involves the surprising advantage of not paying attention). 우리는 집중을 숭배하는(worship focus) 시대에 살고 있긴 하지만 – 심지어 카페인을 들이 마시면서까지 어거지로 우리는 항상 집중하도록 강요한다 –  이러한 접근은 상상력을 방해합니다. 우리는 무엇인가에 초점을 맞출 수는 있겠지만, 우리는 아마도 오답에 초점을 맞추고 있는지도 모릅니다.

우리는 이제 휴식이 도움이 되는지를 있게 되었습니다. 우리가 샤워를 하면서 몸과 마음을 이완시키고 개그콘서트를 보면서 관심의 스폿라잇트를 내면으로 돌리고, 오른쪽 뇌의 구석구석에서 명멸하는 모든 Random Association을 옅듣지 않는다면, 우리는 어려운 문제들을 해결할 수 있는 통찰을 얻을 수 없을 것입니다.

이러한 리서치들은 그렇게도 많은 새로운 돌파구들이 전혀 그럴싸하지 않은 장소에 발생하는지를 설명해 주고 있습니다. 아르키메데스는 욕조에서 목욕하다 부력의 원리를 발견했고, 물리학자 Richard Feynman만 스트립 클럽에서 방정식을 갈겨 썼고, 구글은 회사의 로비에 탁구대를 설치하고 낮잠의 실질적 효과를 인정합니다. 아인쉬타인은 언젠가 “창의성은 낭비된 시간의 잔해 (Creativity is the residue of time wasted)”라고 선언하기도 했습니다.

물론 모든 난관의 창의적 해결에 “축복 (epipany)”이 필요한 것은 아닙니다. 샤워하거나 맥주 한잔 하면서 쉰다고해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니며 오히려 휴식의 유혹을 견디며 계속 일해야 할 때도 있습니다.

이러한 종류의 창의성은 어느날 갑자기 축복처럼 다가오는 것이 아니라 대부분 많은 땀과 실패로 얼룩져 있습니다. 그의 스케치는 이미 수많은 붉은색 x표로 도배되어 폐기되고,  많은 프로토타입은 쓰레기통 속에 버려졌으며, 최초의 드래프트는 실패로 판명되었습니다.

니체는 이것을 “거부절차 (rejecting process)“라고 하는데, 이것은 창의적인 사람들이 위대한 축복의 순간에 대해 자랑질을 해대긴 하지만   일상의 현실은 결코 그렇게 로맨틱하지 않다는 것을 의미합니다.  그는 “모든  예술가와 사상가들은 뛰어난 노력파들이다 (All great artists and thinkers are great workers)” 라고 썼습니다.

3) 전설적인 디자이너 Milton Glaser

전설적인 그래픽 디자이너 Milton Glaser의 사례 또한 창의성의 이러한 무자비한 형식(This relentless form of creativity)의 좋은 본보기라고 할 수 있습니다. 그는 자신의 사무실 앞에 “Art is Work”라는 슬로건을 새겨 놓은 인물입니다. 그는 1975년에 새로운 광고 캠페인을 제작하는 일에 참여하는데 이것의 목적은 여기 저기 분산되어 있는 뉴욕의 이미지를 재활시키는 것이었습니다.

Glaser는 다양한 활자체로 슬로건의 레이아웃과 폰트를 실험하면서 몇주간을 보낸 후 하얀 배경에 필기체로 세팅된 “I Love New York”이라는 매력적인 디자인을 들고 나타났습니다. 그의 프로포잘은 즉각 승인되었습니다. Glaser는 모든 사람들이 그것을 좋아했다면서 “내가 만약 평범한 사람이었다면 프로젝트에 대한 생각을 중단했을 것입니다. 그러나 나는 그럴 수가 없었습니다. 중단하는 것은 옳게 느껴지지 않았습니다 (Something about it just doesn’t feel right)”.

디자인에 대해 몇일을 더 숙고하던 중 Glaser는 도심에서 교통체증으로 택시 안에 갖히게 되었습니다. “나는 항상 여분의 종이를 주머니에 들고 다녔습니다. 그래서 나는 종이를 꺼내서 그림을 그리기 시작했습니다. 나는 생각하고 그림을 그리고 일을 끝냈습니다. 나는 머리 속에서 전체 디자인을 보았습니다. 나는 활자체와 중간에 둥글고 커다란 하트를 보았습니다. 나는 디자인이 어떻게 되어야만 하는지를 깨달았습니다.”

Glaser가 극심한 교통체증으로 택시 안에 갖혀서 그려낸 로고는 전세계에서 가장 폭넓게 모방된 작품들 중 하나입니다. 그는 자신의 일에 대한 생각을 멈춘 후에야 비로소 그 디자인을 발견해 냈던 것입니다.

4. Feeling of Knowing : 언제 릴렉스하고 언제 집중해야 하는가 

문제의 성격이나 유형에 따라 필요한 창의력의 종류도 달라질 수 있다면, 우리가 적당한 시기에 옳바른 방식으로 생각하고 있다는 것을 어떻게 보장받을 수 있을까요 ?   우리는 언제는 낮잠을 자야 하고 언제는 느긋하게 산책을 즐겨야 할까요? 그리고 언제 계속해서 스케치 작업에 몰두하면서 이것 저것 가능성을 저울질 해 봐야할까요?

다행이도 인간의 두되는 우리가 어떤 문제를 해결할 때 어떤 종류의 창의성이 필요한지를 평가하는 놀라운 자연스러운 역량을 가지고 있습니다. 연구자들은 이러한 직관을 “ 같은 느낌 (Feelings of Knowing)” 이라고 합니다. Feelings of Knowing은 우리가 계속해서 어떤 문제에 대해 생각한다 하더라도 해답을 발견할 수 없을 것이라고 느낄 때 생기는 직관같은 것입니다.  명쾌한 솔루션이 없다 하더라도 어떤 문제가 대충 어떻게 발전되거나 해결될 같다는 느낌 

Feeling of Knowing이 없을 때 우리가 할 수 있는 가장 생산적인 것은 일을 잠시 잊어 버리는 것입니다. 그러나 Feeling of Knowing이 우리가 해답 근처에 왔다고 말할 때, 우리는 계속 집중해야 합니다 (We need to keep on struggling).

앞으로 무슨 일이 벌어질지를 계산하는 이러한 능력은 창의적인 과정에서 중요한 파트입니다. 우리가 어떤 문제에 대한 정답에 가까이 가지 못한다고 느낄 때 – 소위 벽에다 머리를 박고 싶을 때 –  야 말로 통찰력이 필요한 때입니다. 문제를 해결할 수 있을 것 같은 느낌 즉, “Feeling of Konwing”이 전혀 없을 때 우리가 할 수 있는 가장 생산적인 것은  일을 잠시 동안 잊어 버리는 것입니다. 그러나 우리가 정답 근처에 가까이 왔다는 느낌이 왔을 때 우리는 계속 노력해야 합니다.  당신이 이런 상황에서 좀 더 창의력을 발휘하고 싶다면, 정보의 양과 다양성을 증대시키는 것이야 말로 당신이 해야 하는 가장 중요한 것 중 하나입니다 (increase the volume and diversity of the information to which you are exposed).

5. Connecting Things

스티브 잡스는 “창의성은 그냥 사물을 연결시키는 것이다”라는 유명한 말을 남겼습니다 ( “creativity is just connecting things.”).  그는 전혀 그럴싸 하지 않은 개념들 조차도 보통은 기존에 이미 존재하고 있는 것들의 새로운 조합에 불과할 때가 많다 (Mr. Jobs was pointing out that even the most far-fetched concepts are usually just new combinations of stuff that already exists)고 지적합니다. Jobs의 리더쉽하에 애플은 MP3 플레이어나 태블릿 PC를 새로 만든 것이 아니라 이러한 프로덕트 카테고리에 새로운 디자인 피쳐를 추가하는 식으로 그것을 좀 더 개선했을 뿐입니다.

비단 Jobs 뿐만이 아닙니다. 자전거 제조업자라는 백그라운드를 가지고 있던 라이트 형제가 최초로 비행기를 만들었을 때 그것은 누가 보더라도 날개 달린 자전거였다. 요하네스 구텐버그는 포도주 프레스에 대한 그의 지식을 변형시켜 글자를 대량 제조해 낼 수 있는 인쇄기로 탈바꿈시켰습니다. Larry Page와 Sergey Brin은 학술논문에 적용되는 랭킹 시스템을 급속히 팽창하는 인터넷 전체에 적용하여 그 유명한 검색 알고리즘을 만들어 냈습니다.

우리가 어떻게 하면 이런 종류의 연결을 더 잘할 수 있을까요?

1) 서로 다른 분야에서 일하는 사람들과 자주 어울려야

최고의 발명가는 나중에 서로 연결될 많은 점들을 수집하고 다니면서 ( collecting lots of dots that they later link together) “다양한 경험”을 추구한다고 잡스는 주장했습니다. 창의적인 사람들은 협소한 전문성을 발전시키기 보다는 잡스처럼 서체학을 공부하거나 다른 분야의 친구들과 잘 어울려 다닙니다. 왜냐하면 해답이 어디에서 나올지 모르기 때문에 그들은 기꺼이 이리저리 그것을 찾아 헤매고 다니기 때문입니다 ( Because they don’t know where the answer will come from, they are willing to look for the answer everywhere).

Martin Ruef라는 사회학자가 스타트업에 진출한 스탠포드 졸업생 766명의 사회적, 비즈니스적 관계를 조사한 결과, 다양한 사람들과 친분을 맺고 있는 엔터프레뉴어(entrepreneurs with the most diverse friendships)가 그렇지 못한 사람들보다 3 배나 높은 혁신지수를 기록했습니다. 그들은 판에 박힌 생활에 안주해 있기 보다는 폭넓은 인간관계 (expansive social circle)를 수익성 좋은 새로운 컨셉으로 변화시켰습니다.

가장 혁신적인 회사들 대부분은 완전히 무관한 분야의 동료들과 상호교류하면서 이러한 종류의 다양한 네트워크를 개발하도록 직원들들을 격려합니다. Google은 Crazy Search라는 내부 컨퍼런스를 개최하는데, 이것은 상상할 수 있는 모든 분야에서 수백개의 포스터가 나부끼는 성인들의 과학 박람회같은 것입니다. 3 M은 몇년씩 주기적인 엔지니어들의 보직 변경으로 뜻밖의 성과를 올리기도 했습니다. 3M은 노트북의 스크린을 밝히는데 너무 많은 에너지를 소모해서 밧데리 수명이 짧아지는 문제를 발견하고, 투명 접착제(see-through adhesives)에 관한 그들의 지식을 빛을 외부로 발산시키는데 초점을 맞추는 편광 필름 제작에 적용 (3M researchers applied their knowledge of see-through adhesives to create an optical film that focuses light outward), 에너지 효율이 40%나 개선된 스크린을 만들어 냈습니다.

2) 초보자들에 의한 Mental Restructuring

이러한 문제들은 누군가에 의해 완전히 새로운 종류의 질문이 제기된 후에야 해결책이 나오기 때문에 이러한 솔루션은 “mental restructuring”이라고 알려져 있습니다. 여기에서 재미있는 점은 소위 전문가들이 이러한 리스트럭쳐링을 방해해서 돌파구를 찾기 어렵게 만든다는 점입니다. 바로 이러한 이유 때문에 다른 분야에서 획득한 새로운 아이디어를 당신이 일하고 있는 분야로 가져오는 것 뿐만 아니라 다른 분야의 문제들을 실제로 해결하려고 시도하는 것이 중요한 의미를 갖게 됩니다. 여기에서 아웃사이더의 지위를 가지고 당신이 던진 순진한 질문들이 문제를 해결하는데 엄청난 실마리를 제공하게 됩니다.

이러한 원칙은 InnoCentive에서 일상적으로 동작하는데, 이것은 어려운 과학적 질문에 대한 해답을 크라우드 소싱하는 웹사이트입니다. 이 사이트의 구조는 심플합니다. 회사들은 각 챌린지 별로 현금보상안을 첨부해서 그들이 직면해 있는 가장 어려운 R&D 문제를 포스트합니다. 이 사이트는 농학에서 수학에 이르기 까지 8개의 서로 다른 과학분야에서 수백개의 조직들이 제기한 문제들을 다루고 있습니다.  챌린지들은  “저지방 초콜릿 맛이 나는 컴파운드 코팅”을 찾고 있는 다국적 식품기업에서 부터 태양열로 파워를 공급하는 컴퓨터를 디자인하는 전자제품 회사 등 믿을 수 없을 정도로 다양합니다.

그러나  InnoCentive에서 가장 인상적인 것은 효율성입니다. 2007년 부터 하바드 비즈니스 스쿨의 교수인 Karim Lakhani는 이 사이트에 포스트된 수백가지의 챌린지들을 분석하기 시작했습니다. Lakhani가 데이타를 분석한 결과에 따르면 InnoCentive에 포스트된 어려운 문제들 중 거의 30%가 6개월 이내에 해결되었습니다. 어떤 경우 문제가 온라인에 공개되자 마자 몇일만에 해결된 적도 있습니다.

비밀은 외부인의 생각에 달려있습니다 (The secret is outsider thinking). 사람들은 자신의 전문분야의 가장자리에서 가장 효과적으로 InnoCentive에 올라 온 문제들을 해결하곤 했습니다. 화학자들은 화학 문제들을 풀지 못했지만 분자생물학의 문제는 해결했습니다. 물론 거꾸로인 경우도 있습니다. 이런 사람들은 직면한 챌린지가 무엇인지 이해할 정도로 충분한 식견을 가지고 있긴 했지만, 그들을 물러서게 할 정도로 식견이 있지는 않았기 때문에 그 분야의 동료 전문가들을 충분히 움추려 들게 할만한 장애물에 과감하게 도전할 수 있었습니다.

초보자로서 문제를 공략하는 역량, 그리고 모든 편견과 실패에 대한 두려움으로부터 자유야 말로 창의력의 핵심입니다 (It’s this ability to attack problems as a beginner, to let go of all preconceptions and fear of failure, that’s the key to creativity).

작곡가 Bruce Adolphe는 1970년대 뉴욕의 줄리어드 음대에서 처음으로 첼로용 소품을 작곡해서 교수에게 보여 주었는데, 그는 이 소품의 화음을 거의 연주할 수 없을 것이라는 말을 듣습니다. Adolphe는 음악을 수정하기 전에 그 당시 15세였던 Yo Yo Ma에게 보여주고 연주를 부탁했습니다. Yo Yo Ma는 자신의 기숙사에서 이것을 거의 완벽하게 연주했는데, 그는 거의 불가능해 보였던 부분을 연주하는 방법을 어떤 식으로든 찾아냈습니다. Adolphe는 도저히 연주가 불가능한 파트를 Yo Yo Ma가 연주하는 순간 연주를 중단시켰는데, 바로 이때 Yo Yo Ma의 왼손은 도저히 유지하기 불가능한 포지션으로 지판 위에 뒤엉켜있었습니다. Yo Yo Ma 조차도 “당신이 옳다. 이것을 연주하기는 실제로 불가능하다.” 고 말했습니다. 그럼에도 불구하고 요요마는 이것을 어떻게 해서든지 훌륭하게 연주해 냈습니다.

오늘날 첼로를 연주할 때도 Yo Yo Ma는 초심으로 돌아가기 위해 노력합니다 (he still strives for that state of the beginner). 요요마는 “우리는 방금 전에 첼로를 배우기 시작한 어린이의 자유분방함을 계속해서 스스로 상기시켜야만 합니다 (One needs to constantly remind oneself to play with the abandon of the child who is just learning the cello).” 라고 말합니다. “왜냐하면 어린이가 연주하는 이유는 바로 그것이 즐겁기 때문입니다 (Because why is that kid playing? He is playing for pleasure).”

창의력은 불꽃과 같습니다. 두개의 바위를 마찰시키더라도 아무것도 얻지 못한다면 이것은 매우 고통스러울 수 있습니다. 그러나 마침내 불꽃이 튀고 새로운 아이디어가 세상을 휩쓸게 되면 매우 강력한 만족감을 얻게 될 것입니다.

인류 역사상 최초로 우리는 보다 많은 스파크가 어떻게 일어나고, 그 스파크가 어떻게 더 많은 불길을 지피고 다니는지를 목격할 수 있게 되었습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 정직해야 합니다. 창조의 과정은 우리가 그것에 대해 아무리 많이 배웠다 하더라도 결코 쉽지 않습니다. 우리의 발명품은 새로운 커넥션을 만들어 내는 뇌세포의 세렌디피티와 불확실성의 그림자에 항상 노출되어 있습니다 (Our inventions will always be shadowed by uncertainty, by the serendipity of brain cells making a new connection).

창의성에 관한 모든 이야기는 다 다릅니다. 그러나 창의성에 관한 모든 이야기는 동시에 다 똑같습니다. 아무것도 없었다가 지금은 무언가가 존재합니다. 그것은 거의 마술과 같습니다. Every creative story is different. And yet every creative story is the same: There was nothing, now there is something. It’s almost like magic.

Written by abulaphia

March 21, 2012 at 1:32 pm

What to do When a Tech Giant Decides to Eat Your Lunch ?

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Apple이 6월초에 열린 WWDC에서 1) iCloud를 통해 다양한 단말에서 컨텐트가 자동으로 싱크되는 Just It Works 2) Mobile IM을 지원하는 iMessage 3) Twitter를 통한 Photo Upload 4) 이전에 Camera+가 적용했을 때 User Interface의 일관성을 훼손한다며 등록을 거부했던 볼륨버튼을 통한 사진찍기 5) 모바일 브라우저에서 발견한 웹페이지를 나중에 읽을 수 있도록 한 “ReadItLater” 기능 등 이전 버전에서 아이폰의 불편한 점들을 개선하는데 초점을 맞춰 개별 App.들이 제공해 왔던 많은 기능들을 iOS5로 업그레이드시 추가하겠다고 발표했습니다.

이로 인해 Cloud의 대명사가 된 DropBox, 카카오톡이나 Textplus같은 Mobile IM, Instagram과 같은 Photo SNS 서비스, Camera +, ReadItLater 등 많은 Application들이 위기에 처하게 되었는데요.

이런 상황에서 테크 자이언트들이 당신의 점심을 뺏어 먹으려고 할 때 Start-Up들은 어떻게 대처해야하는지에 대한 Mark Suster의 조언 (Both Sides of Table, 2011년 6월 13일)이 도움이 될 것 같아 번역해 보았습니다.

거대 IT 기업들이 소규모 Start-Up들의 시장에 약탈적으로 진입하여  할 때 역시 답은 그들이 제공하지 못하는 차별화된 가치를 제공하기 위해 팀의 핵심역량을 집중하는 데 있다고 합니다. 어떻게 보면 너무 평범하고 진부해 보이는 “정답” 같지만 소프트웨어의 위기를 말하는 우리나라 시장에서도 귀기울여 볼 가치가 있다고 생각합니다.

– 시 작 –

해마다 한번씩 열리는 Annual Event인 WWDC에서 애플은 지금까지 시장에 아무런 사전 힌트도 공개하지 않은 체 향후 서비스와 제품의 출시계획을 발표해 왔다.

소규모 Start-Up들 입장에서는 미리 대처할 수 있도록 아무런 사전 정보도 제공되지 않았다. 우리는  800 파운드의 고릴라가 거대한 체구를 여기 저기 헤집고 다니고 있고, 나머지는 여기에 반응하면서 생존하기 위해 경쟁하는 시장에 존재한다.

iOS에 의존적인 제품을 개발하는 모든 회사들은  WWDC를 앞두고 지난 몇주간 그리고 그 후 몇주간 안절부절하며 휴가도 가지 못했을 것이다.  Apple의 신제품 출시 계획이 발표되고 난 후에도 당신은 당신의 프로젝트가 일정대로 추진되고 있는지를 허둥지둥 챙겨야 했을 것이다.

이것은 미친 짓이다 (It’s madness).

이런 현상은 Google이 먼가 발표할 때도 나타난다.  Google Panda Release로 상처받은 사람들의 애기를 들었듯이, 구글이 검색 알고리즘을 조금이라도 변경할 때마다 많은 회사들이 트래픽을 모으기 위해 몇년간 공들여 왔던 노력들이 수포로 돌아가게 된다.

가깝게는 Twitter가 사진공유 App.을 자신의 프로덕트에 통합시켜 런칭하겠다( launches its own photo-sharing app)는 발표도 있었다.

이런 상황에서 Start-Up은 어떻게 해야할까 ? (What is a startup to do?)

창업자들에게 공포는 금물이다.  세계는 그렇게 쉽게 끝나지 않는다. 당신은 이제 얼마 동안 성가신 VC들과 저널리스트들을 상대해야만 할 것이다. 그들이 지는 리스크는 크지 않지만 시장상황에 대해서는 더 잘 알고 있다.

10년전에 VC들이 나에게 “당신의 온라인 문서 공유 서비스가 무엇인지는 이해하겠지만 MS가 그 시장에 진입하면 당신은 죽지 않을까?”라는 질문을 했던 것과 동일한 스토리가 반복되고 있다.

DropBox나 Box.net,  DocStoc, Scribd,  SlideShare같이 잘나가는 Start-Up들에게 이런 질문을 해 보라. 그들은 코웃음을 칠 것이다.

지금은 현재까지 지속되어 왔던 상황의 반복에 불과하다.  Microsoft는 초기 온라인 전쟁에서 AOL의 승리를 저지하려 했다. AOL은 인터넷 포탈 전쟁에서 Yahoo의 승리를 저지하려 했다. 그 다음에 Yahoo!는 Google이 검색을 시작하자 Google을 죽이려 했다. Google은 Facebook이 Social Networking Company를 창업하자 Facebook이 본 궤도에 오르는 것을 방해했다. 그리고 Facebook은 Twitter가 개방적인 소셜 네트워크를 구축하지 못하도록 짓밣으려 했다. Facebook이 FourSquare도 짓밟으려 했다는 것은 이미 잘 알려진 애기이다.

eBay와 StubHub, Amazon과 Zappos, Twitter와 Instagram 등 이런 대결은 계속되어 왔다.

이런 대결에서 승리하려면 초점을 맞춰야한다 (Focus Wins).

당신은 현실세계에서 덩치가 큰 기업들이 모든 전선에서 효율적으로 싸울 수는 없다는 점을 이미 알고 있다. 출중하게 재능있는 팀들이 무엇인가에 집중하면 큰 회사들도 그 격차를 따라 잡기 어렵다. 바로 이것이 우리 모두가 존재하는 이유이다.

우리가 생존하기 위해 지켜야할 황금률 (The Golden Rules To Live By) 

  • 플랫폼은 채널이지 비즈니스가 아니다. 이 두가지를 혼돈하지 말라. 당신의 모든 달걀을 하나의 플랫폼에 집어 넣는다면, 부끄러워해야 할 일이다 (If you put all of your eggs into one platform shame on you). 만약 경쟁사의 비즈니스가 당신에게 어뢰를 발사한다면, 당신은 다각화로 맞서야만 한다 (If their business torpedoes you, you should have been diversified).
  • 가장 덩치가 큰 경쟁자들과 당신을 차별화하는 원천이 무엇인지 명확히 할 필요가 있다. 그렇지 못하다면 당신은 이미 죽은 것과 마찬가지이다. 만약에 당신의 프로덕트가 10배 뛰어나다는 마인드가 없다면 운동화를 벽에 걸어 두라 (If your product isn’t 10x better in your own mind, hang up your cleats now).
  • 언론에서 Facebook, Google, Apple, Twitter가 당신을 Copy하는 식으로 위협을 가하면서 당신의 점심을 뺏어 먹을 것이기 때문에 당신은 이미 죽은 것이나 다름없다는 사망선고를 내릴 때에도 당신은 차별화의 원천으로 이미 유명져 있을 필요가 있다 (You need to be “known” for your sources of differentiation). 만약에 그들이 “check-in이 죽어가고 있다”고 말한다면 그것은 바로 당신이 “check-in”을 만들어 냈기 때문이다. ‘Gamification”도 마찬가지이다. 혁신이라는 말을 당신과 동의어로 만들어야 한다 (Innovation has become synonymous with you).
  • 당신은 계속 집중해야 한다 (You need to stay focused). 명쾌한 목적을 가지고 있어야 한다. 두려워 하지 말라. 시장의 새로운 정보에 기초하며 포지셔닝을 기꺼이 바꾸되 당신 내부의 핵심을 잃어버리지는 말라 ( Be willing to shift positioning based on new market information but not lose your inner core).

여기 몇가지 사례가 존재한다.

FourSqaure 

Quora에서 누군가 나에게 Facebook이 Place를 런칭하면 FourSqaure가 죽지 않을까라는 질문을 한 적이 있다.  Yelp를 무서워하는 사람들도 있었다. 그러나 이런 걱정은 기우에 불과하다. 물론 만약에 Zuckerberg 가 체크인이 유일하게 그의 미래에 가장 중요한 요소라고 판단하고 이 문제에 200명의 개발자를 투입한다면,  FourSquare를 벌레처럼 뭉게버릴 수 있을 것이다. 그러나 이런 일은 벌어지지 않을 것이다.

실제로는 Facebook은 Place에 소규모 팀을 가지고 있을 뿐이다. 그들은 모든 이니셔티브들을 Facebook에서 통합시켜야만 할 것이며 내부의 공통의 스탠다드를 준수해야 한다. 그들은 더 많은 자원을 배분받으려고 싸울 것이다. End User들은 친구들과 사진을 공유하거나 채팅을 하거나  게임을 하기 위해 Facebook에 온다.  대부분의 User들에게 체크 인은 한참 나중의 일이다 (Checking in is an afterthought for most).

FourSquare는 이와 다른 Unique한 프로덕트이다. 나는 FourSquare가 지속가능한 회사로 계속 성장할지에 대해 미리 예단할 수는 없다. 나는 FourSquare의 내부자가 아니다. 그러나 나는 FourSquare의 미래는 자기자신의 계획에 따라 실행하고 혁신하는 것에 달려있으며, 그것의 성공여부는 Facebook 자체와는 아무런 관련이 없다는 확신을 가지고 있다. 나는 몇차례 공개석상에서 FourSquare의 가장 큰 도전은 체크인 다음에 무엇을 해야 하는지를 아는 것(the biggest challenge for FourSquare is to know what comes after the check-in)이라고 말해 왔다.  체크인 다음의 주된 혁신은 무엇인가 ? 그들은 몇가지 재미있는 아이디어들을 가지고 있는 것 같다.

이것을 지켜보는 것은 분명히 흥미로운 일이다.

Group Messaging

Apple이 WWDC에서  iMessage를 발표한지 얼마되지 않았다. Apple은 프로덕트를 개발했으며, 그것은 보나 마다 엄청나게 경이로울 것이다(freakin’ awesome). 개인적인 관점에서 나는 우리가 Mac 2대, iPAD 2대, iPOD 3대, iPhone 2대를 가지게 될 것이라고 확신한다. 그렇다. 우리는 Apple 패밀리다.  New York Times가 신제품 출시에 관한 Apple의 발표로 영향받는 회사들의 리스트(their list of companies impacted by Apples new releases)를 얼마 전에 기사화했는데 여기에는 생존하려면 그들의 단점을 보완해야만한다면서 거의 모든 주요 그룹 메시징 회사들이 나열되어 있었다.

그룹 메시징의 메이저 플레이어들에는 GroupMe, Kik, TextPlus 등이 있다. 실제로 나는 이 모두를 “그룹 메시징” 회사로 간주하진 않지만 SxSW 이후 언론은 그렇게 부르고 싶어 하는 것 같다.

몇가지 단순한 Fact들을 함께 살펴보면,

  • Apple은 Apple Device를 사용하는 당신의 다른 모든 친구들과 Seamless한 커뮤니케이션이 가능하도록 지원할 것이다. Apple Device의 사용자는 매우 많다.
  • 그러나 스마트폰 시장에서 비 Apple  계열 단말의 점유율이 훨씬 더 크다.  모든 app-to-app 메시징 회사들은 User들 끼리 커뮤니케이션이 가능한 범위를 보다 광점위한 스마트폰 단말로 확장하려 할 것이다. 그러나 iMessage는 그렇지 않다. 적어도 일차적으로는 그렇지 않다. BBM이 RIM의 세계에서 했던 역할을 iMessage가 Apple의 세계에서 할 것이다. KIK이 크게 성장한 일차적인 이유는 BBM이 플랫폼간 상호호환성을 지원하지 않았기 때문이다. 당신은 이미 시장은 하나의 폐쇄적인 에코시스템보다 훨씬 크다는 것을 알고 있다.
  • Tango와 같은 서비스는 이미 영상통화를 제공하고 있다.  이미 Apple의 FaceTime 보다 더 잘하고 있다.
  • TextPlus는 당신의 모든 친구들과 무료로 커뮤니케이션을 지원한다. 어떻게 할까? TextPlus는 SMS로도 수신을 지원한다 (We terminate to SMS). 이것은 스마트폰이나 iPOD이 없는 친구들에게도 메시지를 전송할 수 있다는 것을 의미한다. 전세계 대부분의 국가들에서는 아직 스마트폰을 사용하고 있지 않다. Apple이 이 문제를 쉽게 해결할 수는 없다.
  • TextPlus는 또한 User들에게 폰넘버를 할당해 준다. 이것은 아직 아이폰을 가지고 있지 않은 수백만명의 iPOD Touch User들에게  중요하다. 그들에게 TextPlus 폰 넘버는 곧 그들의 identity이기 때문이다.
  • Wall Street Journal는 최근에 메시징이 한때 높은 수익성을 올려 주었던 통신사업자의 SMS 비즈니스를 어떻게 몰락의 길로 이끌고 있는지에 대해 보도했다 (how messaging was a wedge that was leading to a decline in the lucrative telephony SMS business). 그들은 지금 Microsoft가 된 Skype도 인용했다. 여기에서 몇가지 재미있는 통계를 제시하고자 한다. 지난 달 (2011년 5월) TextPlus는 우리 1,750만명의 고객중 820만명 사이에서 13억건의 메시지가 발송되었다. 우리가 추청한 바에 따르면 이러한 메시징 볼륨은 Skype의 모바일 메시징보다 30배나 규모가 크다. 왜 그런가? 다시 한번 말하지만 집중하라 (Again, focus). TextPlus는 Mobile이 우선인 회사이고 Skype는 놀라운 웹기반의  회사이다.

Bit.ly

Twitter가 직접 단축 URL 서비스를 출시하겠다고 발표하자 마자 24시간 이내 Bit.ly가 사망선고를 받았다는 기사가 넘쳐 났다. 내가 알고 있는 한 Bit.ly는 여전히 잘 나가고 있다. 사실 Bit.ly는 계속해서 지배적인 URL Shortner의 위치를 차지하고 풍부한 Anlytics 데이타를 제공할 것이다. 시장에서 Bit.ly의 다음 수순은 무엇일까 ? 나는 잘 모르겠다. 그러나 나는 아직도 Bit.ly를 거의 매일 사용하고 있다.

Boxee

지난 해 새로운 Apple TV의 출시 발표가 나기 직전, 그리고 Google TV가 공격적인 마케팅 메시지를 한참 퍼뜨리고 있을 때 Avner Renon과 놔눴던 이야기가 생각난다.  “Boxee가  Dead Man Walking이 되는 것은 시간 문제”라는 기사가 많이 떠돌았다. 이에 대해 Avner는 너무나 침착했다. 그는 Apple은 시장의 일부에만 어필할 수 있는 폐쇄적인 시스템을 만들 것이라고 지적했다.  궁극적으로 그가 가지고 있는 전체의 기회 중 Apple TV가 차지하는 부분은 얼마되지 않는다고 본다 (Ultimately a small percentage of his total opportunity).  Boxee는 지금 개방을 준비하고 있다. Boxee는 컨텐트 소스나 타입과는 상관없이 거대한 스크린에 디스플레이될 수 있도록 컨텐트를 해방시키려 하고 있다.  Apple이 “통제”하는 방향으로 간다면 Boxee는 “개방”의 길을 갈 것이다.

그리고 폐쇄적인 시스템에서는 항상 일어나는 일이지만, 그 파티에 초대받지 못한 모든 메이저 플레이들은 테크놀로지 파트너들을 찾아 다닐 것이다.  적의 적은 나의 친구이다. 그래서 Apple TV Universe에 포함되지 못한 많은 모든 OEM 제조사들은 지금이야말로 혁신이 필요한 시기라는 것을 깨닫게 된다.  생각이 있는 TV 제조업체라면 Apple이 어느 날 갑자기 인터넷 TV를 들고 나와서 나같은 광 팬들을 긁어 모을 것이라고 보진 않을 것이다.  그들은 이미 실질적으로 TV 역할을 하고 있는 아름다운 모니터를 가지고 있다.  그래서 (Apple TV 제조에 OEM 형태로 참여하지 못한) 하드웨어 플레이어들은 소프트웨어 파트너를 필요로 하게 되어 있다. 이때 Boxee가 이들의 회생을 위해 의사가 주문한 바로 그것이 될 것이다. (※ 역주.  Apple TV나 Google TV 제조에 OEM 형태로 참여하지 않을 경우 삼성이나 LG 같은 대형 TV 제조업체에 필요한 소프트웨어 솔루션을 공급하는 역할을 Boxee가 할 수 있다는 의미)

Apple TV는 그렇다 치고 Google TV가 나오면 어떻게 되나 ? Google TV가 출시되면 Boxee 소프트웨어 스택 위에 더 빨리 제품 개발이 가능하게 될 OEM 제조업체와의 협상을 지연시키게 될 것이다. 그러나 그는 다음과 같이 말한다.

  • 마크,  우리는 단기간에 승부를 보려는 것이 아닙니다 (we’re not looking to build a quick flip). 우리는 비디오 컨텐트를 광범위하게 볼 수 있는 장기적 비전을 추구합니다. 그 컨텐트가 당신이 직접 제작해서 컴퓨터에 보관하고 있는 비디오이든, 당신이 좋아함에도 불구하고 지금은 컨텐트 번들 형태로만 볼 수 있는 스포츠이든, 현재에는 많은 사람들이 인터넷에서 찾기 어렵지만 대규모 청중들에게 어필할 수 있는 Long-Tail Content이든 상관없습니다.  우리는 가장 좋은 컨텐트를 발견할 수 있는 최고의 Discovery Engine을 개발할 것입니다.

그가 여기까지 갈 수 있을까 ? 나는 Avenr가 그렇게 하지 못할 것이라고 확언할 수 없다. 그는 혁신될 것이 분명한 시장에서 실제로 위대한 비전을 가지고 있다. 그러나 그의 스토리는 간단한 헤드라인으로 정리되지 못하고 있다 (But his story doesn’t map to an easy headline). 향후 3 ~ 5년간 그가 어떻게 숫자를 채워가는지 함께 지켜보자.

Summary

당신이 굼뜨고 덩치 큰 회사들과 경쟁한다고 해서 당신이 이길 수 있다고 생각하는 것은 전략적으로 충분하지 않다. 그들은 보통 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 똑똑하다. 그러나 그들은 신속하게 움직이지 못한다. 그들은 그렇게 많은 리스크를 질 수 없다. 그들은 신속하게 반복할 수 없다. 그들은 무엇인가에 집중된 마케팅 메시지 셋트를 쉽게 가질 수 없고 목적이 명쾌한 User Experience를 제공해 주기 어렵다 (They can’t easily have a focused set of marketing messages and a user experience that will have clarity of purpose for users).

당신은 실질적인 차별화를 어떻게 전달할지에 대해 이해하고 있어야만 한다. 어떤 분야에서 당신을 돋보이게 만들고 싶다면 먼저 그것으로 유명해 져라 (What you’ll stand for, be known for). 당신은 코어를 가지고 있어야만 한다. 당신은 시장의 책략이나 언론의 사망선고에 휘둘려서는 안된다 (You can’t let the market machinations and press proclamations worry you). 많은 사람들이 생각하듯이 덩치 큰 놈들이 당신 그렇게 쉽게 죽일 수 없다. 바퀴벌레가 되라. 천하무적이 되라. 덩치 큰 놈들이랑 경쟁하면 약골이 되어서는 안된다. 강하게 싸우라. 울지 말라. 덩치 큰 놈들이 할 일은 따로 있다. 만약 당신이 벤쳐 캐피털로부터 자금 지원을 받는다면 그들에게 당신의 장기 비전에 대한 확신을 심어주라. 그리고 덩치 큰 놈들이 당신의 점심을 먹으려고 하는 곳에서 어느 기간 동안 버틸 수 있다는 불굴의 의지(fortitude)를 보여주라.

행운을 빈다.

Written by abulaphia

September 6, 2011 at 5:46 pm

Square ! Another Disruptive Innovation ?

with one comment

자본주의 사회에서 사람의 생활은 제품의 구매와 결제 및 소비의 연속이다. 아침에 일어나서 잠들때 까지 우리는 우리가 구매한 그 무엇을 소비하면서 살아가고 있다. 아주 옛날 원하는 물건의 직접적인 교환에서 시작하여 근대 사회로 이행하면서 우리는 필요로 하는 제품이나 서비스를 구입한 후 보편적인 가치의 척도인 화폐를 통해 결제한다.

그러나 손으로 만질 수 있고 지갑에 넣어 다녀야 하는 화폐는 분실/도난의 위험에 항상 노출되어 있으며, 양이 많을 경우 휴대하고 다니기도 불편하다. 자본주의는 화폐를 한층 추상화시킨 “신용카드”로 이 문제를 해결했다. 사실 신용카드는 그것의 가치만큼 모든 것과 교환이 가능한 “화폐”의 물리적 실체를 지워 버리고 오로지 숫자로 말한다. 그 많은 돈을 어깨에 짊어지고 다니지 않더라도 신용카드로 우리는 자동차를 살 수 있다.

그런데 여기에서 여러가지 의문이 제기된다. 우선 Card 사용자 입장에서 “왜 신용카드를 언제 어디에서나 사용할 수 없을까? ” “왜 도시의 상점에서만 – 그것도 시골 구멍가게에는 안된다 – 사용할 수 있나 ?” “친구에게 돈을 빌려준 다음에 신용카드로 결제할 수 없나?”는 질문이 제기되고, 두번째로 신용카드 Merchant 입장에서 “왜 고객의 신용카드 결제를 지원하기 위해 1~2년 약정계약까지 체결해 가면서 카드리더 단말기를 고가에 설치해야 하고, 카드수수료뿐만 아니라 거래 여부와 상관없이 기본 월정액까지 내야 하는가? 이럴 바에야 차라리 현금결제가 깔끔하지 않나!”

스마트폰 시대에 트위터의 공동창업자 Jack Dorsey가 바로 이 질문에 대한 답으로 제시한 것이 “Square”이다. “Square”는 아이폰, 아이팟터치, iPAD, 그리고 안드로이드 단말의 헤드폰 잭에 조그마한 “카드리더”를 꽂아서 고객이 제품을 구매한 현장에서 바로 “신용카드”로 결제할 수 있는 시스템이다. 1) 고객입장에서 그리고 2) 신용카드 Merchant 입장에서 이것이 어떻게 동작하는지 알아보고 3)  Square의 히스토리와 실적에 대해서도 간단히 살펴 보고자 한다.

square card reader

1. User 입장에서 “Square”의 동작방식

  • 스마트폰의 2.5mm 헤드폰 잭에 카드리더 동글을 꽂으면 카드없이 결제가 가능하다.
  • 고객이 스마트폰 카드리더 가맹점을 방문하여 물건을 구입한다.
  • 점원이 카드리더가 달린 스마트폰 App.에서 가격을 입력한다.
  • 스마트폰 또는 iPAD에 부착된 카드리더기에 카드를 긁으면 데이타가 App.으로 전송된다.
  • 고객이 손가락으로 싸인을 하고 제품구매를 컨펌한다.
  • 결제는 Square 시스템에 의해 승인 처리된다.
  • 점원이 자신의 Square App.에 고객의 이메일 주소를 입력하면 자동으로 영수증이 발급된다.
  • 상점의 은행계좌로 곧바로 송금처리된다.
  • 고객의 영수증에는 거래내역과 거래가 발생한 상점의 위치가 포함되고, SMS나 이메일로 전송된다. 고객입장에서 Venue별로 제품구매내역을 관리하기가 쉽다.
  • 위의 Square 홍보영상을 보면 실제로 Square가 스마트폰에 부착된 장치를 사용한다는 점만 제외한다면, 상점의 카운터에 설치된 카드 리더기에 카드를 긁는 기존 결제방식과 거의 동일하다.
  • 그러나 고객입장에서 카운터까지 이동하지 않고 제품의 구매가 발생한 현장에서 “스마트폰”으로 즉시 결제가 가능하다는 점에서 지금까지 신용카드 결제보다는 훨씬 편리하고 Cool한 User Experience를 제공한다.
  • 뒤에 살펴 보겠지만 고객이 “Square” App.을 사용한다면 Venue별로 제품구매내역과 일시, 장소까지 한눈에 파악이 가능하다는 장점도 있다.

2.  신용카드 Merchant 입장에서 “Square”의 동작방식

1)  과거 신용카드 Merchant가 되기 위한 절차 : 개인간 거래에서 신용카드를 사용하지 못하는 이유는 높은 진입장벽

  • 신용카드 결제용 단말을 구입하고 설치하는데 수백달러가 소요
  • VAN사와 1~2년 약정계약, Card Trasaction 발생유무와 상관없이 지불하는 약 25$의 기본료에 15 ~ 25$의 월정액 지불
  • 카드의 종류에 따라 다르지만 카드 결제 수수료는 보통 3% ~ 5%이고 Transaction Fee는 30센트

2)  Square Merchant가 되기 위한 절차 (2010년 10월 22일, Public Version Open)

  • Square는 스마트폰을 활용하여 신용카드에 관한 이 모든 장벽과 거래 관행을 제거했다는 점에서 Disruptive하다.
  • 애플은 계속해서 Card-Swiping Slot을 아이폰에 달기를 거부해 왔기 때문에 Jach Dorsey는 아이폰, 아이팟터치, iPAD, 안드로이드폰뿐만 아니라 PC에도 존재하는 “헤드폰 잭”에 조그맣고 예쁜 카드리더기를 붙여서 사용할 수 있게 만들었다.
  • Square를 사용하면  우선 약정계약을 맺은 후 신용카드 결제단말기를 설치하지 않아도 되고, Minimum Transaction Fee (월기본료)와 월정액을 지불하지 않아도 된다.
  • 게다가 10$ 정도 선금 결제가 되고 나중에 되돌려 주기 때문에 카드리더기는 완전 무료이다.
  • 상점 주인들이 1) Square Mobile  App.을 다운로드 받은 후 계정을 생성하고 2) 계좌번호(Account Number)와 송금번호(Bank Routing)를 입력하면 누구든지 Car Reader를 주문할 수 있고  3) 최초 일주일 안에 1,000달러의 보증금을 지불하고 거래가 안정적인지 확인한 후 한달이 지나면 얼마가 남아있는지를 조회할 수 있다.
  • 카드수수료는 2.75%에 Transaction Fee 15 cent로 일반적인 신용카드 보다 저렴하다. 그러나 2011년 2월 22일 상점주와 거래금액이 급증하자 Square는 Transaction Fee 15 cent도 받지 않겠다고 자신있게 선언한다. 이에 따라 트럭에서 5$ 짜리를 타코를 2천개 팔았을 때 발생하는 1만불의 수익 중 2.75%의 카드수수료인 275 $만 지불하면 되고, Transaction Fee 25$는 Save할 수 있게 된다.
  • Trasaction Fee의 면제에 따라 SMB의 카드수수료 부담이 감소하고,  카드수수료 (Credit Processing Fee) 또한 투명해 졌다.
  • 만약 고객이 Card를 가져오지 않았을 경우 Card Number, Expiration Date, 보안코드를 입력하면 이보다 높은 3.5%의 수수료와 15 cent의 Transaction Fee를 지불하게 된다.
  • Square Merchant는 제품에 관한 정보와 함께 사진을 찍어서 App.에 저장할 수 있으며, 제품별로 정해진 가격을 입력할 수 있다.
  • 고객이  Square Reader기에 신용카드를 긁은 후 이메일을 입력하면 영수증이 자동으로 발행된다. 이 영수증에는 거래내역뿐만 아니라 거리가 이루어진 위치도 표시된다.
  • iPAD App.의 경우 “Shelf” 기능이 있어서 그 상점에서 가장 자주 판매되는 제품정보와 가격이 저장되어 있다.
  • 상점주는 이런 식으로 발생되는 매일매일의 거래내역 Report를 Square 개인 웹페이지에서 볼 수 있으며, 엑셀같은 스프레드 쉬트로 다운로드 받을 수 있다.
  • 즉,  Sqaure 시스템은 저렴한 가격과 편리한 서비스를 통해 기존 서비스를 Disrupt함으로써 기존 카드결제 시스템뿐만 아니라 POS 시스템까지 대체하고 있다.
  • Square는 남용사례를 막기 위해 거래한도를 100 $로 제한했는데, 이로 인해 이 시스템의 활용성은 크게 제한되었다. 그러나 Square의 핵심 고객은 일상생활에서 소액결제가 주로 이루어지는 SMB이므로 큰 제한은 아닌 것으로 판단된다. 즉 자동차를 살 때는 Square 시스템을 이용하여 결제할 수 없다.

※ Source : NYT “A Simple Swipe On A Phone, And You’re Paid” (2010년 10월 29일)

3.  이름으로 결제한다 (2011 5 22)

Square는 여기에서 멈추지 않고 지난 5월 이름만으로 결제가 가능한 서비스 (“Pay With Your Name”)를 출시한다. 그리고 고객용으로 “Square Card Case”와 상호 연동되어 iPAD에서 동작하는 Merchant용으로 “Square Register”를 동시에 출시한다.

1) Square Card Case

  • Square Card Case에는 고객이 제품이나 서비스를 구매하고 Square로 결제한 상점들의 Card List가 저장된다.
  • 이 카드를 클릭하면 해당 상점에서 판매하는 모든 제품들 또는 메뉴의 List가 판매실적에 따라 실시간으로 업데이트된다.
  • 고객은 Square Card Case에 저장된 특정 상점을 선택하고 제품 리스트 중에 하나를 Tap해서 “이름” 만으로도 제품을 구매할 수 있으며,
  • “Tab”에서 자신이 이 상점에서 과거에 거래한 내역 (the tab containing a digital record of all his past transactions at the venue) 을 볼 수 있다 (아래 그림에서 Card Case에 저장되어 있는 특정 Venue를 선택하면 해당 Venue의 명함 같은 것이 뜨는데 여기에서 “Start Tab”을 눌러 이름으로 결제하거나 “History”를 눌러 해당 Venue에서 고객의 제품 구매내역을 열람할 수 있다).
  • Square Card Case에 없는 다른 장소를 찾고자 한다면 주변의 Square Merchant List를 보여주는 “Explorer Places” Directory에서 원하는 장소를 찾아 방문할 수 있으며, 제품이나 서비스를 구매한 후 자기 이름만으로도 결제가 가능하다 (use just his name to checkout). 지갑은 필요없다.
  • 거래 후 영수증은 User가 방문한 장소의 로얄티 카드에 부착된다 ( The receipt is attached to the user’s loyalty card for that particular location.)
  • 예를 들어, 처음 방문한 스타벅스에서 커피를 주문하고 신용카드로 “Square”  단말에 결제를 하면, 당신의 카드 No.가 스퀘어 시스템에 파일로 저장된다.
  • 다음 방문시에는 고객이 Square Card Case에 저장되어 있는 스타벅스에서 판매하는 메뉴 리스트를 브라우징하다 “아이스카페라테”를 선택하고 Start Tab 버튼을 누르면 뒤에서 보게 될 iPAD용 Square Register에 고객의 이름이 뜨고, Cashier가 이름을 터치하면 된다. 특정 상점에서 두번째 결제하는 것을 Start Tab이라고 하는데 Start Tab은 상거래 관행에서 이미 몇세대 전부터 사용되던 용어이다. 우리말로 하면 “단골거래를 튼다”는 정도의 의미를 가지고 있을 것 같다.
Square Card Case

How To Work Square Card Case

 

2) Square Register

  • Square Register는 Merchant용으로 개발된 iPAD용 Application으로 Card Reader와 POS 시스템이 결합되어 있다.
  • Square Register에는 Square로 결제한 고객 List가 파일로 저장된다.
  • 어떤 고객이 아이폰에서 자신의 Squar Case Card에서 저장된 상점 List중에 자신이 과거에 방문한 상점의 특정 메뉴를 선택하고 “Start Tab” 버튼을 누르면 Square Register의 POS Screen에 해당 고객의 프로파일(Thumbnail과 이름 형식)이 바로 뜨고, 이것을 터치하면 해당 User의 TAB에 Transaction 과금이 기록된다.

3) Square Card Case Square Register 동작방식

역시 말로만으로는 잘 이해가 되지 않기 때문에 그림으로 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다. 특정 상점을 방문해서 iPAD용으로 구현된 Square Register App.을 통해 신용카드로 결제를 한번이라도 하지 않으면 고객용 Square App.에서 Card Case가 활성화되지 않는다.

  • 1단계 First Transaction : Square Merchant를 방문해서  iPAD용 Square Register에 신용카드로 결제를 하면 마지막 단계에서 점원이 “고객님 핸드폰 번호를 입력하면 SMS로 영수증을 받을 수 있고 다음 방문할 때에는 이름만 대면 결제가 가능해 집니다.”라고 폰번호 등록을 권유한다. 핸드폰 번호를 입력하면 SMS로 해당 상점과 Tab을 설정하고 이름으로 결제를 하기 위한 Link가 발송된다.
First Cresdit Card Payment On Square Register

상점에서 제품을 구매한 후 iPAD용 App.인 Square Register로 최초로 결제

  • 2단계 고객단말에 방문한 상점과 Tab을 Set-Up하기 위한 SMS Notification 수신 :  SMS로 전송된 영수증에는 “Mission Minis라는 상점에 당신은 1 $를 지불했습니다. 아래 링크를 클릭하고 당신이 Tab을 셋업하면 다음 방문시 고객님 이름으로 결제하실 수 있습니다.” 고객입장에서 이 상점을 자주 방문한다면 이름으로 결제가 가능하기 때문에 Tab을 설정하기 위해 링크를 클릭한다.
SMS Notificaition For Set-Up A TAB With Square Merchant

SMS Notificaition For Set-Up A TAB With Square Merchant

  • 3단계  Set Up Your TAB : SMS으로 수신된 링크를 클릭하면 모바일 브라우저를 구동하여 Tab을 셋업하기 위한 square 웹 페이지로 간다.  여기서 Square 기가입자인 경우 로그인을 하면 되고 미가입자인 경우 신규로 회원가입 (Create an Account)을 한다.
Set Up Your First Merchant Tab At The Venue InQuestion

Actives Square Card Case and Set Up Your First Merchant Tab At The Venue In Question

  • 4단계 Tab Set-Up Complete : 로그인을 하면 고객의 계정에 Square Card Case가 자동으로 생성되고 방금전에 신용카드 결제가 이루어진 이 상점과 최초의 Tab이 설정된다. 즉 이 상점 입장에서 해당 고객이 단골고객 명부에 등록되는 셈이다.  아래 화면에서 보듯이 “당신의 Square Account가 준비되었습니다. Square App.을 다운로드 받아 로그인하시면 다음부터 당신의 이름으로 Mission Minis에서 결제가 가능합니다.”는 메시지를 보여준다. Square를 이미 다운로드 받은 사람이 “Download the Square App.”을 클릭하면 Square App.이 자동으로 실행되면서 “로그인하신 후 당신의 Card Case를 위한 PIN 번호를 셋팅하세요.”라고 메시지를 뿌려 준다.
Your Square Account is Ready

Your Square Account is Ready

  • 5단계 Card Case의 PIN Setting : 위 화면에서 Square App. 사용자가 “Download the Square App.”을 클릭하면 Square App.이 로딩되고, 로그인하면 아래와 화면에서 Card Case를 사용하기 위한 일종의 패스워드인 4자리 “PIN” 번호와 함께 본인 프로필 사진과 이름을 등록한 후 이 상점에서 Tab을 설정한다는 의미에서 “Open Here”를 클릭한다. 그러면 고객이 방문중인 상점 주인의 iPAD용 “Square Register”의 고객 List에도 등록될 것이다.
Card Case PIN Setting

Card Case PIN Setting

  • 6단계 Square Card Case의 생성 :  “Open Here”를 클릭하면 아래 화면과 같은 Square Card Case가 생성된다. 이 Card Case에는 당신이 PIN Number를 생성할 때 입력했던 프로필사진과 이름이 제일 위에 나타나며, 그 밑에는 당신이 Tab한 모든 상점들의 List가 포함된다.
Square Card Case의 생성

Square Card Case의 생성

  • 7단계 Explorer Places : 본인의 Card Case에 아직 등록되지 않은 Square Merchant를 검색하려면 화면 하단부에 있는 “Explorer Places”를 클릭한다. 그러면  tab payment를 지원하는 인근 상점들의 List와 거리를 알 수 있다.  아래 Tab 거래를 지원하는 상점 List에서 특정 상점을 선택하면 상단에서 해당 상점의 프로필에 해당하는 간단한 정보와 사진 등을 볼 수 있다.
Explorer Places

Explorer Places

  • 8단계 Sight Glass Coffee Menu : “Near By Place”에서 상점을 선택하고 “Done” 버튼을 클릭하면, 그 상점의 프로파일에 해당하는 위치정보와 Full Menu List가 나타난다. 고객이 이 상점과 거리가 먼 경우 아래 화면에서와 같이 “Start TAB” 버튼이 활성화되지 않는다. 정확하지는 않으나 Keep Card를 선택하면 “Sightglass Coffee”라는 상점이 나의 Card Case에 추가될 것 같다. 여기서 한가지 놀라운 점은 “Explorer Places”에서 고객이 선택한 상점과 고객의 스마트 폰의 거리에 따라 “Start Tab” 메뉴가 활성화되거나 비활성화되는데 이 정보가 상당히 정확하지 않을 경우 예를 들어 1km 밖에서 고객이 “Start Tab”을 누르면 이 상점 입장에서  주문을 한 사람이 상점내에 존재하기 않기 때문에 이 거래를 어떻게 처리해야 할지 황당한 상황에 놓이게 될 것이다.  거리가 멀 경우 U/I Level에서 Start Tab을 비활성화시킨다는 것은 상점과 폰간 거리 계산의 정확도에 대한 Square의 자신감을 반영한듯 하다.
Sight Glass Coffee Menu
Sight Glass Coffee Menu
  • 9단계  Lilybelle Menu : 고객이 최종적으로 자신의 Card Case에 저장되어 있는 “Lilybelle”라는 업소를 방문하면 멀리 있을 때 비활성화되어 있던 “Start TAB” 버튼이 활성화된다.
Start Tab Available "Lily Belle"

Start Tab Available "Lily Belle"

  • 10단계 Start Tab : 고객이 Start Tab 버튼을 클릭하면 아래 화면에서 보이는 “Lilybelle”라는 상점의 Card가 당신의 Card Case에 저장된다. 그리고 다음 방문할 시에는 당신의 이름만 대면 결제가 가능해 진다.
Start Tab For the Future Payment With Your Name

Start Tab For the Future Payment With Your Name

  • 11단계 Ready To Pay : 위 화면에서 Start TAB을 클릭하면 상점의 Cashier에게 당신의 “이름”으로 결제를 지원하는 “Ready To Pay” 화면으로 넘어간다.  이 화면의 아랫부분에 “첵아웃할 때 당신의 이름만 말하면 결제가 이루어집니다”는 안내멘트도 뿌려진다.  (Hide를 누르면 Card Case에서 삭제될까요?) 고객이 Ready To Pay를 클릭한다.
Ready To Pay

Ready To Pay

  • 12단계 Pay With Your Name : 고객이 아이폰에서 “Ready To Pay”를 클릭하면 Merchant  “Square Register”의 POS 화면에 고객의 프로필 사진과 이름이 실시간으로 뜬다. Merchant가 해당 고객을 선택하면 transaction에 해당하는 요금이 고객의 tab에 부과된다 (The merchant can select your name to charge the transaction to your tab).
Pay With Your Name

Pay With Your Name

  • 13단계 Square Receit : Lilybelle에서 구입한 아이템별 구매내역이 당신의 Card Case에 있는 Lilybelle Card의 “History”에 저장된다. 당신은 Card Case를 사용하면 특정 상점과의 과거 거래내역을 언제든지 볼 수 있게 된다.
Square Receit

Square Receit

※  Source : Mashable, “How Square’s New Pay-With-Your-Name System Works?” (2011년 5월 23일)

※  Source : TechCrunch, “Square’s Disruptive New iPAD Payments Service Will Replace Cash Register” (2011년 5월 23일)

지금까지 Square Card Case와 Square Register가 어떻게 동작하는지 자세히 살펴 보았다.  Jack Dorsey는 특정 Venue에서 오프라인으로 진행되는 Square Register의 결제 프로세스에 “SMS Notification” 절차를 삽입함으로써  Square 가입자 확보를 위한 Marketing Process를 효과적으로 통합시켰다.  굳이  Square를 이렇게 저렇게 사용하라고 홍보하지 않더라도 Square Register가 설치된 가맹점 점주들이 iPAD로 결제하는 과정에서 단골고객을 확보하기 위해 적극적으로 핸드폰 번호의 입력을 권장할 것이기 때문에 가맹점주들에 의한 적극적인 “Viral Marketing”이 가능한 구조인 것이다. 이 점은 위대하다.

그러나 위에서 보았듯이 그 절차가 복잡하다. 왜 이렇게 했을까? 그리고 이것이 어떤 고객가치를 제공할까?라는 의문이 당연히 제기된다.

  • 신용카드 결제와 동일하게 iPAD의 Square Regiter에 고객이 결제를 한다
  • 고객이 핸드폰 번호를 알려주면 영수증과 함께 해당 상점과 Tab을 설정할 수 있는 ULR Link가 SMS로 고객 폰에 전송된다. 왜 SMS로 알려줄까? 여기에 많은 고민의 흔적을 읽을 수 있다. 피쳐폰이든 스마트폰이든 SMS는 보편적으로 누구에게나 전달되고 피쳐폰이라 할지라도 Call Back URL 링크로 웹을 불러 올 수 있다. 물론 피쳐폰 이용자들은 Square 서비스를 아직 사용하지 못하긴 하겠지만 점주 입장에서 고객의 폰이 피쳐폰인지 스마트폰인 고민할 필요가 없다. 그만큼 보편적이라는 애기다.
  • URL Link를 클릭하면 웹브라우저가 구동되면서 “로그인”하거나 “신규회원가입”을 해야 한다. 기존 Square 이용자라면 별로 어렵지 않겠지만, 아마도 Square를 잘 모르는고객이라면 여기에서 신규가입을 포기할 가능성이 많다. 그렇다 하더라도 Square 가맹점들이 많아지면 다른 상점에서도 동일하게 핸드폰으로 SMS Noti.를 날려 줄 것이므로 다음에 또 기회는 있을 것이다. 그런데 여기에서 제기되는 또한가지 의문점은 Square Download가 가능한 App Store의  ULR을 보내주지 않고 왜 Sqaure의 로그인 및 회원가입 페이지를 별도로 만들어서 여기로 보낼까 ? 이렇게 하면 아마도 기존 Square 사용자에게는 이빠이 짜증이 날 것이다. “나는 이미 Square 사용자인데 왜 다운로드 페이지로 나를 보내나?” 그렇기 때문에 기존가입자와 미가입자를 모두 수용할 수 있는 SMS로 TAB 설정을 지원하기 위한 전용의 웹페이지가 별도로 필요했던 것이다.
  • 웹에서 로그인한 후  “App. 다운로드”를 클릭하면 Square 기사용자의 경우 Square가 자동으로 실행되면서 PIN No.를 셋팅하고 “open here”를 클릭함으로써 해당 상점과 Tab을 설정하게 된다 (모바일 브라우저에서 Native App.의 특정 기능을 제공하는 화면을 Directly 실행하는 경우는 아직까지는 드문 경우인 것 같다. 이것이 기술적으로 어려웠다면 아마 이 전체 프로세스를 다시 설계해야 했을 것이다.) 여기에서 왜 PIN이 필요한가? 이런 질문이 제기될 수 있다. Square는 스마트폰에서 실행만 하면 인증된 상태로 서버에 접속이 가능할 것이다. 만약 스마트폰을 분실했을 경우, 이것을 습득한 사람이 자동인증을 받아 Square를 실행한 후 Card Case에 저장되어 있는 상점들을 돌아 다니면서 폰주인의 이름으로 막 긁고 다니면 곤란할 것이기 때문에 현금카드로 ATM에서 출금할 때 처럼 4자리 비밀번호를 셋팅하게 한 것이다. 역시 멋진 아이디어다.
  • Square Card Case가 자동으로 생성되면, 이후 Square Card Case에 저장된 상점들을 방문하여 “Start Tab” 버튼만 누르면 신용카드나 지갑이 없어도 단지 이름만으로 결제가 가능하다. “이름”만으로 결제가 가능하다는 것은 고객입장에서 아주 새롭고도 편리할뿐만 아니라 Chic하기 까지한 “Payment Experience”를 제공해 준다.
  • 그러나 이것이 상점주에게 주는 본질적 가치가 더욱 크다. 상점주 입장에서 많은 단골을 확보할 수 있고 그만큼 결제가 쉬워지기 때문에 충동구매를 자극할 수도 있다. 그리고 우리 상점을 자주 찾는 단골 고객이 누구인지 뜨내기가 누구인지 확인이 가능하다. 즉 오프라인에서 고객과 상점주간 형성된 대면적 관계가 Digtal로 기록됨으로써 “Customer Engagement”가 가능해 진다. 단골들의 핸드폰 번호도 확보하고 있을 것이므로 SMS나 이메일 또는 Square 시스템을 통해 “할인 이벤트”도 가능해 질 것이다.

4. Square History 

  • 2009년 2월 : Jack Dorsey는 2009년 초 “Square”에 대한 idea를 제안했으나 트위터에서는 “카드리더기”를 별도로 제작하기 어렵다는 이유로 Jack의 아이디는 거절당한다.
  • 2009년 12월 : 2009년 내내 Jack Dorsey가 스마트폰을 통한 새로운 결제시스템을 개발중이라는 소문이 퍼졌고, 실제로 그는 2009년 12월  1일 파일럿 프로그램을 개발하고 “square” 웹사이트를 베타 오픈한다.
  • 2010년 4월 3일 iPAD를 “모바일 Cash Register”로 활용하기 위해 iPAD 버전을 먼저 오픈한다 (소상인이 핵심 고객이라는 점을 알 수 있다)
  • 2010년 5월 2일 그로부터 한달이 지난 후 iPhone, iPOD Touch, iPAD, 안드로이드 폰 버전의 개발이 완료되어 몇개의 상점들을 선정하여 계속 Test와 개발을 병행한다
  • 2010년 10월 22일 : 상점주들을 대상으로 Public Version이 Open된다
  • 2011년 1월 10일 : 오픈한지 3개월만에 5만개의 가맹점을 확보,  2라운드 펀딩에서 기업가치 2.4억불로 평가 받고, Sequois 로부터 2,750천만 달러의 투자 유치 (1라운드에서 1천만 달러를 유치했다)
  • 2011년 2월 22일 : 2라운드 펀딩을 받은 후 한달 좀 더 지나서 transaction fee 0.15센트를 폐지한다(카드수수료 2.75%만 부과)
  • 2011년 4월 19일 :  미국내 235개의 Apple Store에 Square Card Reader기 판매 개시
  • 2011년 4월 27일 : 오픈한 이후 약 6개월만에 총 거래금액 6.600만 달러 기록,  Visa로부터 전략적 투자 유치
  • 2011년 4월 29일 : Square 하루 거래 총 200만불 기록 갱신, 최근 한달간 10만개 가맹점 확보, 2/4분기 거래량 지금의 3배로 증가할 것으로 예상됨
  • 2011년 5월 23일 : “Pay With Your Name” 서비스 개시, 5월 20일 하루 총거래량 300만달러 돌파
  • 2011년 6월 22일 : 전 미재무장관 (1999~2001)이자 Harvard 총장(2001~2006)이었던  Larry Summers가 Square 이사회에 참여
  • 2011년 6월 29일 : 3라운드 펀딩, Square의 기업가치를 16억불로 평가됨 (1월 2라운드에서 2.4억불 대비 6개월간 6.7배 상승), Kleiner Perkins Caufield & Byers 1억불 투자,  일 최고 거래규모는 400만달러로 상승했고 내년도 총 거래량은 10억달러에 이를 것으로 전망됨

Jack Dorsey : Our goal is to empower  everyone to accept payments anywhere, and we are on course to accelerate our growth in meaningful way. 

5. Square 얼마나 Disruptive할까 ? 

위에서 살펴 본 바와 같이 Square는 User 입장에서 스마트폰을 활용한 새로운 형태의 “Payment Experience”를 만들어 냈으며, SMB 입장에서 신용카드 가맹점 등록장벽을 거의 모두 제거했을 뿐만 아니라 매출 및 고객관계 관리까지 iPAD  하나로 통합시켜 냈다는 점에서 “Disruptive Innovation”의 전형이라고 할 수 있다.

Jason Baptise가 올해 2월 정의한 “hipmunk”라는 개념을 적용하여 Square가 얼마나 Disruptive한지 분석해 보고자 한다. Jason Baptise에 따르면  Hipmunk는 사람들을 환호하게 만드는 신선한 접근방식으로 구태의연한 기존 업계에 섹시함과 심플함을 가져다 주는 것 (to bring sexiness and simplicity into an exisiting industry with a fresh approach that delights people)이다. Square는 스마트폰과 태블릿을 통해 결제 프로세스를 단순화하고 고객의 결제 경험 자체를 Cool하게 만듦으로써 기존 신용카드 업계 자체를 hipmunk한 것 처럼 보인다.

첫번째로 Square는 신용카드 결제와 관련하여 가맹점들을 지속적으로 괴롭혀 왔던 고질적이고 만성적인 문제들, 즉 카드리더 단말기 설치, 약정계약, 기본료와 월정액 지불 등 카드 가맹점 등록 장벽을 거의 모두 제거했을 뿐만 아니라 매출관리를 위해 Card Reader와 별도로 동작하는 POS 시스템의 일부 기능과 단골 고객을 관리하는 시스템까지 “iPAD” 하나로 integration시켰다. 여기서 가장 중요한 점은 이렇게 많은 기능이 통합되었음에도 불구하고 신용카드 User와 점주 모두의 입장에서 이용절차가 단순화됐다. 기능이 많다고 복잡해질 필요는 없다. Square는 단순히 비용절감이나 결제의 단순화에 그치지 않고 비즈니스 프로세스 전체를 단순화했다. 즉 SMB 입장에서 물건 팔고 iPAD로 결제해 주기만 하면 나머지는 “매출관리” “세금계산” “단골 고객관리” 까지 Square 시스템이 자동으로 다 처리해 주기 때문에 이전 보다 비즈니스의 본연의 업무에 더 집중할 수 있게 되었다.

그리고 신용카드 User 입장에서 스마트폰이나 iPAD에 붙어 있는 Card Reader로 결제하나 기존 시스템으로 결제하나 카드를 긁는 경험 자체는 비슷할 수 있다. 만역 여기에서 멈췄더라면 Square가 그렇게 disruptive하다고 까지는 말하기는 어려울 것이다. 실제로 우리나라에서 주유소, 택시, 피짜 배달원들은 Windows Mobile 기반의 카드리더 전용단말을 들고 다니면서, 거래가 이루어지는 시점에서 카드 결제를 지원하고 있다. 우리나라에서 사용하는 Card Reader 전용단말은 Payment에 Mobility를 부여했다는 관점에서 상당한 진전이라고 할 수 있으나 기존의 가맹점 등록 장벽은 그대로 놔둔 상태에서 “Card Reader 전용 단말”만 추가한 것에 불과하며 이 시스템을 추가로 구입해야 하기 때문에 오히려 비용은 더 많이 발생할 수 있는 구조이다.

Square는 결제 프로세스를 스마트폰을 활용하여 소프트웨어적으로 integration시켰다는 점에서 한발 더 나아가 결제 고객에게 SMS나 이메일로 영수증이 자동으로 발행되고, Card Case에 고객이 자주 방문하는 상점들과 Tab을 설정해서 이름으로 결제하게 해 주었다는 점, 그리고 이 상점들에 유저가 얼마나 자주 방문하고 얼마나 많은 돈을 사용하는지를 일목요연하게 정리해 주고 있다는 점에서  우리나라에서 상용화 되어 있는  “Card Reader 전용단말”을 훨씬 뛰어 넘는 User Experience를 제공하고 있다.

두번째로 User Interface의 혁신이다. 기존의 둔탁하고 기능적인 카드리더 전용단말 대신 스마트폰과 태블릿이라는 새로운 단말을 활용하여 많은 정보를 깔끔하고 심플한 인터페이스로 조직화하고 있다는 점에서 신용카드 결제를 위한 User Interface 자체를 혁신하고 있다.  고객 입장에서 방문한 상점의 iPAD 카드리더에 카드를 긁거나 이름만 대면 결제가 이루어질 뿐만 아니라 SMS나 이메일로 영수증이 발행되고 Square Card Case를 통해 물건을 어디에서 얼마나 구매했는지를 심플한 Interface로 확인할 수 있다. 가맹점 입장에서 “iPAD” 단말에 무료로 배포되는 Card Reader기 하나만 달면 구매가 발생하는 현장에서 바로 결제가 가능하고, 계산기나 별도의 POS 시스템 없이 자동으로 매출이 계산되고, 단골고객도 자동으로 관리가 된다. 게다가 Square Card Reader기는 마치 Apple이 직접 개발한 것처럼 조그맣고 이뿌다. “혁신”을 강조하는 Apple의 컨셉과도 잘 맞기 때문에 Apple은 Square를 미국내 전국 Apple의  Store를 통해 유통하기로 결정한 것이다.

세번째로 결제 경험을 섹시하게 바꾸어 놓았다는 점.  과거에는 현금을 지불하거나 둔탁하고 기능적인 카드전용 단말에 카드를 긁어야만 했다.  현금이나 카드가 없을 때는 외상거래를 해야 할지 고민스럽게 된다. 이에 비해 iPAD에 카드를 긁거나 이름만 대면 결제가 되는 구매 경험이 훨씬 섹시하거 chic하게 느껴질 수 있다.  PC에서 온라인으로 제품이나 서비스를 구입하거나 유료회원 가입시 인증서 설치에서부터 시작해서 보안모듈 설치하고 신용카드 결제, 계좌이체, 오프라인 송금 등 결제수단 선택까지 복잡한 절차로 인해 거래 자체를 포기할 때가 많다. 만약 3rd Party Web 사이트에서 Square의 Payment 솔루션을 연동해 제공한다면 Square ID와 PIN Number로 온라인 결제가 가능해 질 수도 있겠다는 생각을 해봤다. 이렇게 된다면 온라인 구매경험 자체도 훨씬 더 섹시해질 것 같다.

네번째로 얼마나 열정적인 고객지원을 제공하고 있는지 ?  Square 가맹점이 이미 50만개가 넘은 시점에서 Card Reader의 배송에서 결제 실패, 인증 실패, 웹 Report의 요류 등 많은 문제가 발생할 가능성이 있는데 가맹점이 “Square” 시스템을 이용하면서 당면하는 문제들에 대해 얼마나 효과적이고 열정적으로 고객지원을 하고 있는지는 매우 중요한 이슈이긴 하지만 아직까지 알려진 바는 별로 없다.

위에서 살펴 본 바와 같이 1) 신용카드 결제와 관련 만성적이고 고질적인 문제점들을 깔끔하게 해결해 주고 있다는 점 2) User Interface의 혁신을 통해 카드 결제와 관련된 새로운 고객경험을 제공해 주고 있다는 점 3) 결제 프로세스 자체를 매우 심플하고 섹시하게 만들어 줬다는 점 4) 그리고 기존 VAN사 제공하는 high cost process에 대한 완벽한 대안을 제공하고 있다는 점에서 Square는 새로운 발명된 것은 아니지만 매우 Disruptive하다고 할 수 있다.

6. Square 앞으로 어떻게 될까 ? 

Square가 매달 일 최고 결제규모를 갱신하면서 비즈니스가 급성장하고 있다. 여기에 어떤 결론을 내리기 보다는 앞으로 Square에 어떤 일이 벌어질지에 대한 질문들만 몇가지 던지면서 기나긴 글을 마치고자 한다.

  • Square는 마치 신용카드가 그랬듯이 지불결제의 새로운 문화로 자리잡게 될까 ? 이리하여 모든 Small Business는 당연히 Square를 사용하는 시기가 도래할까 ?
  • 구글 월릿과 같이 NFC를 지원하는 스마트폰이 결제 인프라로 점점 더 많이 활용된다면 Square는 어떻게 될까 ? NFC가 상용화되어 많이 보급될 때까지 시간이 꽤 걸릴 것 같다.  Square가 그 기간동안 확보한 고객들과 가맹점을 기반으로 이어폰 잭에 꽂아서 사용하는 카드리더 대신 NFC를 지원하는 시스템으로 얼마나 쉽게 변경이 가능할까 ?
  • 특정 상점의 Tab 설정을 공유하는 사람들끼리 Social Networking도 가능하지 않을까 ?
  • Card Case에 저장되어 있는 상점들의 profile에 Facebook의 “Like”나 트위터의 “Follow” Google의 “+1버튼”을 붙여서 상점을 방문하고 구매하는 경험 자체를 Socialize하려 하지 않을까 ? 그러면 가맹점들이 검색 순위의 상위에 등록될 확률이 높고 고객의 친구들을 통해 보다 많이 홍보될 것이므로 더 큰 가치를 제공할 수도 있을 것 같다.  
  • 같은 업종에 종사하는 Square 가맹점들간 Social Networking을 통해 커뮤니티를 만들 수도 있지 않을까 ? 예를 들어 서울시내 “커피전문점” 사장들끼리 사업적인 정보를 공유할 수 있게 해 준다면 가맹점들이 좋아하지 않을까 ? Jack Dorsey가 대표적인 Social Networking 서비스인 Twitter의 창업자이기 때문에 현재의 Square의 가치를 극대화하는 방식으로 Social Feature를 덧붙일 가능성이 많다고 본다.
  • 고객이 결제시 할인쿠폰을 자동으로 발행하는 시스템을 Integration시킬 경우 “FourSquare”나 “Groupon”을 무용지물로 만들 수도 있을까 ? FourSquare는 특정 장소를 방문했다는 의미에서 “Check-In”을 하지만 Square는 결제를 통해 실제로 Check-in Action이 발생하기 때문에 정보가 더욱 정확하고, “Ready To Pay” Action을 할 때 이 상점이나 제품에 대한 Review를 남겨서 “해당 상점을 TAB으로 설정한 사람들에게 Feed를 발생시키는 방식”으로 공유를 할 수도 있을 것이다. 더군다나 현재 Square 시스템에 할인쿠폰을 발행하는 시스템을 추가하기는 그리 어렵지 않을 것이다. 
  • 결제시 필요한 인증, 빌링 interface를 Open API화하여 다른 3rd Party에 제공함으로써 Facebook이나 구글처럼 “온라인 결제 플랫폼”으로도 발전할까 ? Square 머천트를 온라인으로 확장할 수도 있지 않을까 ? 예를 들어 오프라인 상점에서 “이름만 대면 결제가 가능한 구조로 만들어져 있으므로 Facebook의 Like처럼 “Ready-To-Pay” 버튼을 3rd party web site에 붙여 놓고, 고객이 이것을 클릭하면 square 인증을 받은 후 PIN 번호만 입력하면 제품이나 서비스를 구매할 수 있게 하는 것도 가능할 것 같다. 
  • Square가 미국시장을 석권한 후 언제쯤 Global Market에 진출할까 ? 각 나라마다 신용카드 비즈니스와 결제 시스템을 규제하는 법률적 장벽들이 존재할 것이므로 이것을 넘으려면 많은 시간이 필요할 것 같다. 
  • Square가 국내 시장에도 진출할까 ?
  • 기존 VAN 사업자, NFC에 눈독을 들이는 이통사업자, 국내 카드회사, 대형 유통체인점 입장에서 Square가 들어오기 전에 유사 시스템을 빨리 개발해서 출시할까 ? 만약 이렇게 할 경우 어떤 규제에 직면하게 될까 ? 아니면 이전에 T-Money와 같은 모바일 결제시스템 도입시 그랬듯이 국내에서 이통사들 및 금융사들간 주도권 다툼으로 시장 자체가 형성되기까지 많은 시간이 소요되지 않을까 ? 

Written by abulaphia

August 3, 2011 at 4:35 pm

9 Ways To Disrupt And “Hipmunk” An Industry

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hipmunk는 “Disruptive Innovation”과 유사한 의미를 가지고 있는 신조어다. “OnStartup”의 Jason L. Baptiste가 기존 프로세스의 문제점을 획기적으로 개선한 항공기 예약 서비스인  “Hipmunk”를  “혁신”의 대표적인 사례로 비유하면서 마치 이것을 “혁신한다”를 의미하는 동사처럼 사용하고 있다. 기존 산업과 프로세스에 내재된 문제를 해결함으로써 사람들을 해피하게 만들 수 있는 9가지 혁신 방법에 대해 그의 이야기를 번역/정리해 보았다.

원기사 : 9 Ways To Disrupt And “Hipmunk” An Industry

“hipmunk”에 대한 정의 : 1) 사람들을 해피하게 만드는 새로운 접근방식으로 (구태의연한) 기존 업계에 섹시함과 심플함을 가져다 주는 것 (To bring sexiness and simplicity into an existing industry with a fresh approach that delights people.) 2) YCombinator의 펀딩을 받아 창업한 Start-Up으로서 비행기 예약 프로세스를 단순화시킨 서비스를 제공하고 있다.

disruptive innovation

hipmunk homepage

“disruption”이라는 단어를 여기 저기에서 너무 많이 사용하고 있다. 심지어 별로 diruptive하지 않은 아이디어에 대해 “파괴적”이라는 단어를 사용한다. Y-Combinator의 지원을 받는 벤쳐기업들에게도 극심한 고통을 주는 업계 또는 프로세스를 개선하고자 하는 새로운 트렌드가 형성되고 있다. 분명 모든 start-up은 pain point를 해결하고자 하지만 “Hipmunk”라는 말을 사용하려면 이러한 고통이 만성적이고 참을 수 없는 것이어야 한다.

1. Find Something Tied To A Process That Consistently Sucks

  • 계속해서 우리를 괴롭혀 왔던 프로세스들에 내재해 있는 문제점들을 깔끔하게 해결하라.
  • 어떤 것은 고통 그 자체이고 결코 바뀌지 않는다. 여기서 hipmunk의 대상이란 당신이  “왜 이것을 좀 더 좋게 만들지 못할까?”라는 질문을 스스로 반복하는 산업 또는 프로세스를 의미한다.  이러한 고질적인 문제는 땜빵될 수 없고 고통의 근원이 완전히 제거되어야만 해결된다(full blown relief of pain).
  • HelloFax의 경우 처음 들었을 때 많은 사람들은 삽질한다고 생각했다. Fax Machine는 한물간 물건처럼 보이지만 그 많은 혁신에도 불구하고 실제로는 고통을 감수하면 이것을 계속 사용하고 있다 (With all of the innovation we’ve had, trying to send a fax is still a pain). Efax는 너무 무겁고, 실제 Fax는 더 사용하기 불편하다. HelloFax는 계속해서 문제를 발생시키는 프로세스를 자연스럽게 동작하도록 바꾸었다 (made it just work).
2. Simple and Clean Interfaces Come First
  • 서비스를 즐길 수 있고 사용하기 쉽게 만들기 위한 가장 좋은 방법은 인터페이스를 깔끔하고 심플하게(Clean & Simple) 만드는 것이다.  User들에게 그들이 원하는 것, 그리고 반드시 필요한 것 (bare essential)을 주고, 정보를 쉽게 소화할 수 있게 만들어라.
  • 이것은 디자인을 가장 이쁘게 만들라는 말이 아니다. 내가 “hipmunk” 인터페이스를 좋아하는 이유는 그것이 겁나게 이쁘기 때문이 아니라 깔끔하고 심플하고 정보를 잘 조직화했기 때문이다. 정보의 흐름은 깔끔한 인터페이스로 처음부터 제시되어야 한다.
  • 문제가 많고 고통스러운 industries는 보통 고객과 정보간 마찰의 강도가 매우 높다.  그들은 정보에 대한 접근 또는 전달에 우선순위를 두지만 실제로는 오히려 그들이 기대하는 것보다  정보를 찾는데 더 많은 시간이 소요되게 된다.

3. It Will Probably Be Unsexy..So Make It Sexy

  • 보통 혁신의 조건이 가장 성숙한 industry는 어느 누구도 손조차 대기 싫은 정도로 unsexy한 industry인 경우가 많다. 추한 것을 찾아내고 그것을 완전 이뿌게 환골탈퇴시켜라 (Find the ugly one and turn them into something absolutely beautiful). Unsexy한 industry의 DNA에는 우리가 이 아티클에서 다루는 중요한 문제들에 대한 생각이 없다. 바로 이런 이유로 그들은 unsexy하고 사람들은 그들을 경멸한다.  
  • 여행산업을 예로 들어 보자. 완전 지루하다. 이메일을 보라. 모든 사람들은 이메일이 이미 오래전에 죽었다고 생각하지만 결국은 여전히 광범위하게 이용되고 있다. Groupon과 Thrillist와 같은 회사들은 과거 어떤 기업들보다 빠르게 성장하고 있다. 그들은 별로 이용되지 않는 unsexy한 자산을 어떻게 활용해야 하는지 알고 있고, 그것을 고객들을 위해 효과적으로 동작하게 만들었다.
  • Square를 보라. 지불절차는 매우 지저분하고 usexy해서 업계의 골치거리였다.  Square는 그것을 제대로 바꿔 놓았다. 그들은 아름다운 인터페이스를 추가했고 실제 세계의 merchant들이 아무런 문제없이 결제처리 엔진(payment processing engine)을 보유할 수 있게 해 주었다.

4. Call Out Your Competitor

  • 두려워하지 말고 당신의 경쟁자들과 전쟁을 불사하라 (Don’t be afraid to call out your competitor and wage war). 물론 당신은 존경심은 가지되 소란을 좀 피워도 상관없다.
  • SalesForce를 보라. 그들은 다운로드가 필요한 Desktop Software의 종말을 선언했다. Marc Benioff는 자신과 적대적인 회사들을 세상에 알리는데 선수였다(no stranger to letting the world know the companies that are his enemy). Miscrosoft와의 입씨름이야 말로 지금까지 이 회사에서 일어났던 일중 가장 위대한 일일 것이다. (역주 : SalesForces.com의 CEO인 Marc Benioff가 2010년 6월 자신의 기업용 Social Networking Application인 “Chatter”의 런칭 이벤트에서 자신이 클라우드 컴퓨팅의 선두주자라는 이미지를 부각하기 위해 MS가 신기술을 이해하지 못하는 공룡이라고 계속 몰아붙였고, 이에 열받은 MS가 최근 SalesForce.com이 자신의 특허권을 침해했다며 소송을 제기했다)

5. Deliver Great Support

  • 대부분의 unsexy한 industry는 고객지원에 소홀하다. 이것은 그들의 고객지원이 후지기 때문이 아니라 뛰어나지(Great) 못하기 때문이다.
  • 신발을 파는 Zappos를 보라. 신발소매상이 icononic company가 될 것이라고 누가 상상이나 했겠나? Zappos는 실제로 뛰어난 고객지원 서비스를 제공하는 회사인데, 우연히 신발을 팔고 있을 뿐이다.
  • 당신이 Zappos와 같이 고객지원에 대한 열정을 가지고 있다면 당신의 어플리케이션과 함께 전달하고자 하는 위대한 경험을 실제 고객과의 interaction으로 확대할 수 있을 것이다.

6. Look For An Industry That Rarely Changes

  • 나는 편안하고 혁신에 이미 면역이 되어 있다고 생각하는 사람들이야 말로 혁신의 대상이라고 항상 생각해 왔다.
  • 대규모 고객 기반을 가지고 있는 거대기업들은 고객들이 절대 떠나지 않을 것이라고 생각한다. 실제로 그럴 수 있지만 그들은 위대한 솔루션 ! 바로 당신의 솔루션을 필요로 한다.
  • 문제가 있다고 해서 사람들이 바뀌지는 않는다. 문제가 생기면 사람들은 다만 더 좋은 솔루션을 찾아 다닐 뿐이다. 좋은 솔루션이 나타날 때까지 그들은 Never Ending Pain을 안겨다 주는 현재의 것에 울며 겨자먹기 식으로 집착할 수 밖에 없다.
  • 더 좋은 솔루션을 탐색하고 다니되, 항상 그 문제와 정면으로 맞서라. 그러면 마침내 찾을 것이다 (Do deal with pain while looking for a better solution, until you find a better one).

7. Work Towards Building Fanatics

  • 내가 보기에 hipmunk의 마스코트는 한살도 안될 것 같아 보이지만 사람들은 이것을 좋아한다. 어떤 사람들은 이 마스코트로 팬아트를 만들기도 했다. 짧은 시간에 Hipmunk는 높은 가치의 브랜드 자산과 광적인 고객군을 창조해 냈다. 어떤 회사들은 이 근처에 가지도 못한다. 만약 당신이 고통을 해결해 줄 수 있다면 훨씬 빨리 광적인 고객들을 발견하게 될 것이다.

8. Be Disruptive But Respectful

  • 소란을 피우고 경쟁자를 열받게 만드는 것은 재미있는 일이지만,  항상 Gentle하고 세련되게 행동하라. 로직을 가지고 당신의 주장 배경에 있는 근거( rationale)를 사람들에게 보여줘라.  당신은 “just because” 그 이상의 답을 항상 가지고 있어야 한다 (You should always have an answer that is more than “just because”).
  • Matrix에 갖혀 있는 사람들에게 왜 당신의 솔루션이 더 나은지 그리고 어떻게 현재 겪고 있는 고통으로 부터 해방될 수 있는지를 보여줘라.
  • Loud Mouth와 PR 대행사를 사용하여 세계의 이목이 당신에게 집중되도록 하되(world’s eyes on you),  Sound Logic을 전달하라. 열정과 광기는 종이 한장 차이이다. 두가지간 차이는 바로 “합리성(Rationale)”이다.

9. Focus On Power Users

  • 모든 솔루션이 파워 유저에 집중할 필요는 없지만, 이것이 Hipmunk에게는 매우 효과적으로 동작했다. 내가 아는 사람들중 많은 사람들은 여행을 자주 다니는 Hipmunk User들이다. 때때로 당신은 normal한 유저들에게 초점을 맞추고 싶겠지만 어떤 고통을 자주 겪는 사람들에게 그 문제를 해결해 줌으로써 광적인 팬들과 옹호자들을 거느릴 수 있게 된다.
  • 아직 검증되지 않은 상태에서 서비스가 처음 오픈되었을 때 1년에 휴가여행을 한두번 다니는 사람들 보다는 한달에 몇번씩 장거리 비행을 해야 하는 사람들이 당신의 솔루션의 고객이 될 가능성이 높다. Hipmunk, padmapper, hellofax를 비롯한 기업들은 이제 방금 시작했다.
  • 고통스러움을 넘어서는 프로세스들의 숫자가 늘어날 수록 영감어린 창업자들에게 더 많은 기회를 만들어 줄 것이다.
What other industries are ready to be “hipmunked”? My vote: the domain purchasing industry. Someone should “hipmunk” Godaddy :).

Written by abulaphia

July 15, 2011 at 4:39 pm

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