혁신을 위한 파괴적 가설 수립하기

저명한 “파괴적 혁신” 이론가 Luke William의 책 “Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your Business“ 중에서 웹으로 공개되어 있는 제 1장 “Crafting A Disruptive Hypothesis”라는 글을 번역해 보았습니다.

Luke Williams는 파괴적 가설을 수립하려면 1) 먼저 현상을 정의하고(Defining the Situation) 2) 상투성을 찾아 낸 후 (Searching For Cliches) 3) 이것을 비틀거나 뒤집어 엎어야 한다 (Twisting those cliches around)고 말합니다. 그는 퀀틴 타란티노의 영화, ZipCar, 닌텐도의 WII, El Bulli 등 다양한 업계에서 기존 업계를 지배하고 있는 낡은 관습을 전복함으로써 새로운 시장을 만들어낸 사례를 들면서 “파괴적 혁신”의 방법에 대해 아래와 같이 설명하고 있습니다.

“파괴적 가설”에 대한 정의 (Disruptive Hypohesis Definition)

• 우리의  생각을 다른 방향으로 이끌기 위해 의도적으로 만들어낸 비합리적인 진술 (An Intentionally Unreasonable Statement that gets your thinking flowing in a different direction, something like “Punctuated Equallibrium“)
• 사업의 균형상태를 전복하고 사고방식의 변화를 가속하기 위한 것 (Designed to upset your comfortable business equilibrium and bring about an accelerated change in your own thinking).
• 일반적인 가설은 사실들의 집합에 기초한 합리적 예측(Reasonable Prediction)으로서 현상에 대한 최고의 설명(Best-Guess Explanation)이며, 조사를 통해 테스트가 가능 (tested by further investigation)하지만,
• 파괴적인 가설은 “밧데리가 없어도 핸드폰은 동작할 수 있다”는 식의 비합리적 도발(Unreasonable Provocation)이다.
• 합리적인 예측과 비합리적 도발의 차이를 Bernard Shaw 식으로 설명하면 현재 있는 그대로 관찰하고 “왜” 그런지 질문을 하는 것과 지금까지 한번도 존재하지 않았던 무엇을 꿈꾸면서 “만약에 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 것의 차이이다 (The Difference Between “seeing things as they are and asking, ‘Why?,’ or dreaming things as they never were and asking, ‘What if?’) 

빠른 속도로 변화하는 세계, 비즈니스의 불확실성이 그만큼 증가하고 있는 때 과거에는 전혀 하지 않았던 것을 상상하고 “만약 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 역량이야말로 오늘날 모든 임원들이 확실하게 갖춰야만 하는 스킬셋의 본질적인 부분이다. 업계의 거의 모든 사람들이 당연한 것으로 받아 들이는 토픽들을 급진적으로 재해석할 수 있게 만드는 가설을 수립하는 것이 이 장의 목표이다 (Generating hypotheses that will enable you to radically reinterpret topics that everyone else in your industry has probably taken for granted).

1. 파괴의대상을정의하라 (Define The Situation in the Industry)

동일한 공간에 있는 다른 모든 사람들과 달리 스스로를 의미있게 차별화하기 위해서는 당신이 도전하기를 원하는 업계, 또는 해당 업계의 특정 세그먼트나 카테고리에 대한 상황을 대충 다음과 같은 방식으로 정의하라 (Define the Situation in the Industry, Segment, or Category that You Want to Challenge).

• 이 업계에는 어떤 문제로 인해 모든 사람이 동일한 곤경에 빠져 허우적 거리고 있으나 오랫동안 아무것도 변화하지 않았다.
• 이것은 평균적인 수익율을 올리고 있으나 실제로는 그것보다 훨씬 더 높은 성과를 보여주어야 마땅한 세그먼트이다.
• 그 중에서도 이것은 성장이 둔화되고 있으며 모든 것이 동일한 카테고리이다.

일단 당신이 도전하고자 하는 업계의 상황을 정의했다면, 이제 다소 추상적인 수준에서 하나의 문장형태로 질문을 제기하라. 예를 들어  당신이 샌프란시스코에 부틱 호텔을 소유하고 있다면 다음과 같은 방식으로 문제를 제기해 보라.

• 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 여행과 레저 업계의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Travel & Leisure industry) ?
• 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 호텔 세그먼트의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Hotel segment) ?
• 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 럭셔리 호텔 카테고리의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Luxury Hotel category) ?

여기서는 너무 구체적인 문제를 찾으려 하기 보다는 추상적인 수준의 묘사로도 충분하다.

2. 클리쉐 찾아내기 (What are the Cliche?)

1) Cliche Definition 

일단 업계의 상황을 정의했다면 그 다음엔 상투성(Cliche)를 찾아 내야 한다. Cliche란 그 업계에서 사람들의 사고방식을 광범위하게 지배하고 있는 고루한 신념을 의미한다. 주의 깊게 살펴보면 클리쉐는 어떤 곳에서나 널려있다.

Jonas Ridderstrale과 Kjell Nordström은 Funky Business라는 책에서 비즈니스 클리쉐의 증식으로 잉여사회가 만들어졌다고 말한다. “유사한 기업들 중 남아도는 부분이 비슷한 교육적 배경을 가진 사람들을 고용한다. 이들은 비슷한 아이디어로 비슷한 물건을 비슷한 가격과 비슷한 품질로 만들어 낸다.”

퀀틴 타란티노는 Patriot Game에서 해리슨 포드가 테러리스트를 처치하는 장면이 “영웅은 살인자가 아니다”라는 헐리웃의 클리쉐를 반복하고 있다고 주장한다. 이에 비해 그는 자신의 영화들에서 영웅을 종종 무자비한 살인자로 묘사한다. “나는 사람들이 때가 되면 복수를 하기를 원한다.”

수십억 달러에 달하는 비디오 게임산업을 지배하고 있는 클리쉐를 살펴 보면,

• 세계는 게이머와 넌게이머로 양분된다.
• 대부분의 게이머들은 더 빠른 칩과 보다 현실감있는 그래픽을 원한다.
• 게임 콘솔은 졸라 비싸다.
• 사람들은 손가락 말고 거의 아무것도 움직이지 않은 채 앉아서 게임을 즐긴다.

닌텐도는 Wii로 게임 산업의 클리쉐를 뒤집어 엎었다. 닌텐도는 소니나 MS에 한참 떨어지는 3위의 사업자였다. Wii의 가격은 경쟁제품 대비 상대적으로 쌌지만, Wii에는 하드 드라이브, DVD, 네트워크 카드 등이 존재하지 않았으며 속도가 느린 성능의 CPU를 사용했다. 그러나 Wii는 플레이어의 움직임을 게임에 직접적으로 통합시키는 혁신적인 Motion Controller 덕분에 시장에 출시되자 마자 크게 힛트했다.

• 닌텐도는 과거에 스스로를 게이머로 여기지 않던 대규모의 사람들에게 콘솔게임의 세계를 열어 주었다 (Opened Up the Console World to a Huge Demographic of People Who Never Considered Themselves Gamers).
• 저널리스트인 Joshua Cooper Ramo의 관찰에 따르면 “Wii는 실제세계와 가상세계의 장벽을 허물었으며, 세계는 게임을 즐기는 사람과 그렇지 않은 사람으로 양분된다는 아이디어에 균열을 일으켰고, 경쟁자들에게 게임 전체에 대한 아이디어를 다시 생각하도록 강제했다. Wii는 비디오 게임은 땀을 흘리지 않고도 즐길 수 있는 무엇이라는 아이디어에 사망선고를 내렸다 (Wii killed the idea that a video game was something you played without breaking a sweat).

2) Searching For Cliche

클리쉐를 어떻게 찾을까?

• 경쟁자 찾아내기 (Locating the Competitors) : 일단 당신이 초점을 맞추고 있는 업계나 세그먼트, 카테고리의 경쟁자들을 온라인에서 찾아내고
• 경쟁자 분류하기 (Grouping ) : 이것을 유사한 성격, 브랜드나 유통망과 같은 강점, 품질과 같은 전략적 요소 등 비슷한 속성에 따라 몇개로 그룹핑한 후,
• 그룹별  대표선수 찾기 (Select the Representative In Each Group): 각 그룹별 대표선수들을 3개에서 6개 정도까지 찾아 낸다.
• 클리쉐 리스트 만들기 (Make a List of the Clichés) : 각 경쟁자들에 대한 리서치를 통해 모든 사람이 하는 똑같은 짓, 동일한 경쟁방식, 비즈니스가 운영되는 동일한 가정들의 셋트 등 클리쉐 리스트를 만든다.

그리고 정보의 홍수에 빠지지 않기 위해 빠르고 비공식적이며 직관적이고 질적인 방식을 사용하되 다음과 같은 기준을 사용하여 필터링하면 좋다.

• Product Clichés : 진부한 기능이나 혜택, 편리함이나 신뢰성 등 광고되는 제품의 속성, 제품이 경쟁하는 진부한 영역 (전형적인 고객이나 지역, 또는 시장규모 등) 예를 들어 소다는 값싸고, 달며, 주로 aspirational하다고 광고한다는 점은 소프트 드링크 업계의 대표적인 프로덕트 클리쉐이다.
• Interaction Clichés : 고객이 제품이나 서비스를 구매한 후 사용하기까지 진부한 단계들로 제품 구매시 면 대 면이나 전화 등 인터액션 방식,  고객의 제품 구매 주기 등을 찾아 낸다. 예를 들어 렌트카 시장의 Interaction Cliche에는 대리점 직원과의 면대면 접촉(Face-to-Face Interaction with A Service Agent), 많은 문서 작업(Completing a Lot of Paperwork), 하루단위의 렌탈(Renting Vehicles By The Day) 등이 발견된다.
• Pricing Clichés : 경쟁자들이 제품이나 서비스의 가격을 결정하고 고객에게 이를 어떻게 전형적인으로 부과하는지, 프로덕트와 서비스를 패키징해서 가격을 설정하는지 또는 개별적으로 가격을 설정하는지, 고객에게 직접 청구하는지 또는 파트너를 통해 청구하는지, 할인을 비롯한 어떤 인센티브를 제공하는지 ? 예를 들어  잡지 산업의 경우 지배적인 가격설정 패러다임은 1년 정기구독을하면 대폭으로 할인을 해 주는 모델을 채택하고 있다.

당신이 혼자 또는 팀을 짜서 클리쉐 찾기를 할 경우 위의 필터를 사용하여 대충 9개에서 12개 정도의 클리쉐 리스트를 뽑아 낼 수 있을 것이다.  잘 정돈되어 있고 명확한 클리쉐일 수록 도전받았을 때 더 큰 효과를 미칠 수 있다. 예를 들어, 레스토랑에 가면 우리는 메뉴를 리뷰하고 그중 하나를 선택해 주문하고, 양말을 살 때 한 짝씩 쌍으로 구매하길 기대한다. 우리는 “이런 것들이 항상 그래왔기(that’s the way it has always been) 때문에 의식적으로 생각하지는 않는다.

• 클리쉐찾기의패러독스(The Paradox of Identifying Clichés). 등잔 밑이 어둡다고 가장명백하고겉으로보기에자연스러운가정들이야말로우리가쉽게무시하고지나치는것들이다. 그러나 우리가 인정하든 그렇지 않든 그들은 여전히 강력한 영향력을 행사하고 있다.

3. 파괴적 가설 수립하기 (What Are Your Disruptive Hypotheses ?) 

지금까지 당신이 초점을 맞추고 있는 비즈니스 상황에 영향을 주는 클리쉐들의 목록을 작성했다. 그 다음의 목표는 이 클리쉐들을 비틀고 전복하고 재정렬해서 현상태 (Stauts Quo)에 대한 도발을 시작하는 것이다. 클리쉐의 조각들을 재정렬하기 위한 방식을 열심히 찾다보면, 기존과는 다른 시각으로 상황을 바라보는 방식에 더욱 눈을 뜨게 된다. 당신은 Scale Up하거 Scale Down하거나, 반대방향으로 보기도 하고, 아애 무엇인가를 없애 버리기도 한다.

1) 뒤집어 보기 (What Can You Invert?)

어떤 액션이 있다면 그것의 반대되는 액션을 살펴 보라 (look at the opposite action). 시간에 따라 무슨 일이 발생한다면 타임 스케일을 거꾸로 되돌려 보라. 두가지 변수간 일방적인 관계가 발견되는 경우, 방향을 180도 뒤집어 보라. 새로운 방향으로 움직이려면, 이미 거기에 존재하는 것과 격하게 부딪혀야 한다 (To start moving in a new direction, you need to kick hard against what’s already there).

소프트드링크 업계를 다시 예로 들면, 소다는 비싸고, 맛은 끔찍하다는 가정을 세워보자. 이 두가지 가정은 도무지 말이 안될 정도로 황당하고 우수꽝스럽지만  이런 단계를 밟지 않는 한 당신은 클리쉐를 파괴할 수 없다. RedBull이 한 것이 바로 이것이다.

• RedBull은 맛에는 아무런 중요성도 부여하지 않았으며, 코카콜라 보다 2배나 높은 가격을 설정했고, Aspirational하다는 마케팅 이미지를 제거했다. RedBull은 당신을 해피하게 만들 수는 없을지도 모르나 당신이 필요한 에너지를 확실하게 공급해 줄 것이라는 메시지를 전달했다.
• Tibor Kalman이라는 디자이너는 다문화주의에 대한 관심을 끌기 위해 클리쉐를 정교하게 뒤집은 디자인을 시리즈로 만들어 냄으로써 “Color”라는 잡지에 대한 인지도를 전세계적으로 확산시키는데 성공했다. Kalman은 엘리자베쓰 2세를 흑인으로 묘사하고, 교황 요한을 아시아인으로, 스파이크 리를 백인으로 묘사하는 것을 전면 사진으로 출판함으로써 인종문제에 대한 국제적 파장을 불러 일으켰다. “I’m always trying to turn things upside down and see if they look any better.”

RedBull과 Color 스토리는 뒤집기가 때때로 매우 의미심장한 돌파구를 만들어 낸다는 것을 잘 설명해 주는 사례라고 할 수 있다.

2) 부정하기 (What Can You Deny ? )

부정하기는 업계를 지배하는 클리쉐의 핵심을 완전히 버림으로써 시작된다. 렌트카 업계의 사례를 다시 살펴보면, 렌트카 시장은 고객과의 대면 접촉, 많은 서류작업, 하루 단위의 렌트 등의 클리쉐가 지배하고 있었다.

그러나 더이상 고객과의 대면접촉이 필요 없고, 서류작업도 없애 버리고, 시간 단위로 차를 렌트할 수 있게 된다면 어떻게 될까 ? 아마도 ZipCar와 유사한 것이 탄생하게 될 것이다.

Zipcar를 사용하면 줄을 서서 대기할 필요도 없고 작성해야할 서류도 없으며 27종류의 보험을 선택하거나 업그레이드해야할 필요도 없다. 고객과의 면대면 접촉도 전혀 없다.  Zipcar에 연회비를 내고 가입하면 멤버들은 택시처럼 자신이 운전한 만큼 시간단위로 차를 빌릴 수 있다 (With Zipcar, members pay an annual fee and then rent a car by the hour on a pay-as-you-go basis).

파괴하라.  Don’t see the customer. No paperwork. Rent by the hour. 

우리가 항상 그렇게 해왔기 때문이라는 이유 외에는 아무런 이유가 없는 클리쉐들은 주변에 널려있다 (Many clichés are still around for no other reason than “we’ve always done it this way.”). 예를 들어, The Cosby Show? Full House, Perfect Strangers, Family Matters 등 1980년대 90년대 초반의 시트콤들은 “Hugging & Learning Rule”이라는 규칙이 통용되고 있었다.  “Hugging & Learning Rule”는 쇼의 앞부분에서 발생한 등장인물간 긴장이 결국은 메인 캐릭터들간 화해와 현명한 대처로 해결되는 구조를 의미한다.

Seinfeld는 “No Hugging, No Learning”이라는 새로운 룰을 채택, 어떠한 곤란에 처하더라도 등장인물들은 자신의 실수로부터 전혀 배우지 않으며, 끝나면서 교훈적인 메시지를 전달하지도 않았다. Seinfeld는 낡은 카테고리에 새로운 바람을 일으키며 모든 시대를 통틀어 가장 성공적인 시트콤 중 하나가 되었다.

3) 확장하기 (What Can You Scale?)

우리는 훈련을 통해 주변세계에 대한 자연적인 크기와 비례에 대한 느낌을 잘 발전시켜 왔다. 따라서 주어진 상황에서 어떤 아이템들이 상호 비례하지 않을 경우 (Out of Proportion With Each Other),  그것은 우리에게 충격으로 다가오고 즉각 사람들의 주목을 끌게 된다.

광고업계는 수십년동안 광고물에 대한 관심을 자극하기 위해 이러한 테크닉을 사용해 왔다. 그러나 파괴적인 가설을 수립하기 위해서는 단순히 사람들의 관심을 조작하기 위해 스케일을 과장하는 것만으로는 충분하지 않다.  지금까지의 인식을 단절시키기 위한 Show Value를 사용해야 새로운 방식으로 상황을 볼 수 있게 된다 (Instead, you’re using the shock value to disrupt your own perception so you can look at the situation in a new way).

지금은 희소하지만 풍부하게 만들 수 있는 것 ? 반대로 지금은 풍부하지만 희소하게 만들 수 있는 것 ? 비싼 것을 무료로 만들 수 있는 것 등은 무엇일까?

앞서 지적한 바와 같이 잡지 업계에는 연간 구독시 가판대에서 구입하는 것보다 50%를 할인해 주는 가격설정의 관행 (the pricing cliché)이 존재했다. Monocle이라는 신생 라이프스타일 잡지는 “Subscription-Sale Model”이 아니라 “Subscription-Premium Model”을 창조했다. Monocle은 연간 정기구독시 가판대 판매가보다 50%를 더 비싸게 받되 대신 프리미엄 웹컨텐트, Signature Product (유명인이 직접 사인한 책이나 CD ?), 소셜 이벤트, 책, 오디오 프로그램 등 프리미엄 컨텐츠를 추가로 제공했다 (Exclusive Access to premium website content, signature products, social events, books, and audio programs). 첫해에 잡지는 15만부가 배포되었고 지금은 50여개 국가에서 판매되고 있다.

이러한 단계를 거친 후 몇가지 파괴적인 가설들을 수립할 수 있다면, 당신은 업계를 바라보는 기존의 방식에 도전하고, 완전히 새로운 시나리오를 상상하고, 비관습적인 질문들을 제기하며, 예기치 못했던 장점 등을 발견할 수 있게 될 것이다. 일반적으로 “What If’s”가 더 과감할 수록 그로 인해 더욱 신선한 관점을 가질 수 있게 된다.

※ Case 1 : Story of Little Miss Matched

Jonah Staw가 친구들과 공동으로 창업한 Little Miss Matched는 애매하고 겉으로 보기에 일상적인 것에 주의를 기울이면 (paying attention to the non-obvious and the seemingly mundane), 파괴적인 사고로 큰 효과를 볼 수 있는 영역에 어떻게 직접 도달하게 되는지를 보여주는 좋은 사례이다.

어느 날 Jonah는 샌 프란시스코의 트렌디한 레스토랑에서 친구들과 저녁을 먹다 “Disruptive Business Ventures”에 관해 토론하게 됐다. 이러 저러한 애기를 주고 받다가 누군가가 “짝이 맞지 않는 양말을 판다면 얼마나 미치광이 짓일까? (How crazy would it be if some company started selling socks that didn’t match?)라고 누군가가 질문했다.

그 자리에 있던 모든 사람은 이것이 아무 짝에도 쓸모없는 황당한 아이디어라고 무시했다. 그러나 Jonah가 보기에 사람들은 수십년간 동일한 방식으로 양말을 사서 신고 다니고 있다는 점에서 양말 카테고리는 지루하고 게으르게 보였다. 우리가 양말 한짝을 잃어 버리고 고통스럽게 짝이 맞는 것을 새로 구입해야만 했던 적이 얼마나 많은가 ? 양말은 클리쉐로 가득한 카테고리로서 조만간 파괴되어야만 했다 (It was a category of clichés ripe for disruption).

Jonah는 베트남 여행 도중 자기 부인의 쟈켓을 이틀만에 맞춤 제작하고 15달러를 지불했다. 그는 여기에서 어패럴 산업이  아이디어를 샘플로 구현하는데 수십만달러가 소요되는 소비자 전자제품 보다 훨씬 더 진입장벽이 낳다는 사실도 깨닫게 된다. 그리고 그는 미국으로 돌아와서 누가 짝이 맞지 않는 양말을 신고 싶어할지(Who would be interested in wearing mismatched socks)를 열심히 찾아 다녔다.

Taking Action

이제 우리의 목표는 현재 상황에서 “What if?” 에 관한 3가지 파괴적 가설을 만들어 내는 것이다 : 뒤집어 보기, 부정하기, 스케일 과장하기.

새로운 레스토랑 벤처에 필요한 파괴적 가설을 수립하는데 지금까지 논의를 적용해 보자. 우선 “The Black Swan : The Impact of the Highly Implorable” 의 저자인 Nassim Nicholas Taleb의 설명을 들어보면,

• 비밀스러운 조리법(Secret Recipe)으로 레스토랑을 차별화하기 어렵다. 옆집에서 바로 따라할 것이기 때문이다. 레스토랑 업계에서 다음의 킬링 포인트로는 오늘날 레스토랑 주인들이 감히 상상할 수 없는 아이디어가 필요했다.
• 이를 위해서는 일반적인 기대치와는 큰 거리가 필요하다 (It has to be at some distance from expectations). 벤쳐가 전혀 성공할 것이라고 예기치 못한 것일 수록, 경쟁자의 숫자가 더 적을 수록, 이 아이디어를 구현한 기업가는 더욱 성공적일 수 있다.

1) Invert

• 인터액션 클리쉐 : 레스토랑은 도착할 때 고객에게 메뉴를 제공한다.
• 파괴적 가설 : 레스토랑은 식사를 마치고 떠날 때 메뉴를 제공한다.

2) Deny 

• 프라이스 클리쉐 : 고객은 음식과 서비스에 대한 가격을 지불한다.
• 파괴적 가설 : 고객이 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않으면 어떻게 될까?

3) Scale 

• 프로덕트 클리쉐 : 레스토랑은 보통 3가지 코스 요리를 제공한다.
• 파괴적 가설 : 만약 레스토랑이 30가지 코스 요리를 제공한다면 어떻게 될까 ?

기억하라. 이 연습은 산업, 세그먼트나 카테고리에 대한 기성의 시각에 도전하기 위해 디자인된 것이다.

일반적인 규칙은 당신의 파괴적 가설이 더 과감할 수록 그것은 더욱 신선한 시각을 제공할 수 있다는 것이다. 그러므로 “what if’s”가 완전히 황당하다 하더라도 걱정하지 말고 이 단계를 거쳐야 한다.  처음 보면 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않고 30가지 코스요리를 제공하며 손님이 떠날 때 메뉴를 보여준다는 것은 어리석게 보일 것이다.

그러나 세계 최고의 쉐프인 Ferran Adria가 설립한 El Bulli는 바로 이러한 방식으로 4년 연속 전세계 최고의 레스토랑으로 평가받게 되었다. 이 레스토랑은 4월에서 9월까지 밤시간에만 영업하며 몇년 전에 사전예약을 해야한다. 시즌별로 80만명이 넘은 사람들이 전화나 이메일로 예약문의를 한다.

El Bulli에서 당신은 이미 다른 레스토랑에서 그래왔던 것처럼 음식과 3가지 코스요리에 대해 지불하는 것이 아니다. 그것에 서 당신은 과거에 경험해 보지 못한 30가지 요리에 대한 5시간 동안의 경험을 제공한다 (It’s a Five-Hour Experience of 30 Courses unlike anything you’ve tried before).

가격은 250 유로 (320 $)이지만 El Bulli가 요금을 매기는 것은 새로운 요리 개발의 배후에 있는 창조성, 테스팅, 정제의 시간이다 (What El Bulli is really charging for are the hours of creativity, testing, and refinement behind the development of new dishes). 페란은 말하기를 “우리는 식사를 먹는 것을 초월하는 경험으로 바꾸었다 (We have turned eating into an experience that supersedes eating). 식사를 마치면 손님은 퀘프가 싸인한 메뉴를 받는데 거기에는 자신이 먹은 30개 코스 요리에 관한 상세한 정보가 기록되어 있다.

이 장에서 당신이 충분히 연습을 했다면, 당신은 3가지 뛰어나고 익살스러우며 파괴적인 가설을 수립할 수 있을 것이다. 이를 통해 당신은 완전히 새로운 시나리오를 상상할 수 있으며, 비관습적인 질문을 물을 수 있으며, 프로세스를 통해 당신이 처리할 수 있는 예기치 못한 강점을 발견할 수 있어야만 한다.

물론 이렇게 되었다면 이것은 대단한 성취이긴 하지만 Customer Insight이 없다면 파괴적 가설 자체 만으로는 가치가 별로 없다.

글을 마치며

글쓴이의 파괴적 가설 수립 방법은 약간 기계적 공식처럼 느껴집니다.  이러한 기계적 공식을 아무데나 적용하면 누구나 “혁신적인 제품”을 개발할 수 있을 것 같습니다. 그러나 기존 업계를 지배하고 있는 “합리적 가설”들을 어설프게 뒤집으려 한다면, 왕따되기 십상입니다.  Brian Solis는 “페북, 트위터, FourSqaure 등의 혁신적인 기술을 활용하여 기업을 활성화하고 고객경험을 개선하기 위해서는 이러한 기술이 실제로 시장 파괴적인 혁신 기술인지 또는 단순히 트렌드인지 먼저 판단한 후 그것의 효과를 측정하고 자원배분의 우선순위를 정해야 한다. 그렇지 않다면 이러저러한 혁신 기술의 뒤꽁무니를 쫓아 다니면서 자원과 기회를 낭비하게 될 것이다”라고 경고하고 있습니다 (Disruptive Technology and How To Compete For the Future, 2012년 4월 16일, Brian Solis).

그래서 그런지 “파괴적 혁신” 이론을 누구보다 잘 알고 있는 국내 대기업 임원들에게 기존 제품의 클리쉐를 180도 뒤집거나 제거하거나 확장하는 방식의 아이디어, 즉 그 정의상 비합리적인 추론에 기초했기 때문에 합리적으로 설득이 어려운 “파괴적 가설”을 꺼냈다가 망신 당하지 않을까라는 두려움이 앞서기도 합니다.

이런 관점에서 글쓴이의 파괴적 가설수립하기는 실천적으로 별로 유용하지는 않을 수도 있으나 “What If”라는 새로운 형태의 질문을 통해 우리의 마인드를 훈련시키는데는 큰 가치가 있을 것 같습니다. 실제 기존 제품의 문법을 파괴함으로써 시장에서 성공한 케이스는 너무나 많기 때문입니다.